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每年11月的第4个星期四，美国人会坐下来共进感恩节晚餐。几乎每张餐桌都会摆上一只烤火鸡，旁边会放着一盘蔓越莓酱。我童年时期最早的记忆之一是闪亮的玻璃盘中盛着蔓越莓果冻，果冻呈红色，晶莹剔透，就像被切开的圆木一样，一片一片摆在那里。我们每年都会小心地把它从罐头中取出来，保持原样不变，看上去就像闪闪发光颤动着的宝石，而装它的罐头因为有凹槽，在果冻上面留下了一圈一圈的印痕。欧氏丝柏公司（Ocean Spray）的蔓越莓酱是美国最具标志性的产品之一，它用只在北美地区生长的又苦又硬的浆果制成，卖到6200万个家庭。像感恩节本身一样，蔓越莓代表着创造性取得了成功，以及在逆境中敢于挑战命运的精神。但欧氏丝柏公司的故事对许多美国人最理想的竞争观念构成了挑战。
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我童年时期的蔓越莓酱最早是由马库斯·乌拉恩（Marcus Urann）发明的，他是缅因州的一位律师，曾投入巨资开发蔓越莓田。这种浆果是北美土生土长的三种水果之一（康科德葡萄和蓝莓是另外两种），首先栽培之地为科德角（Cape Cod）。19世纪20年代，人们发现马萨诸塞湾的风沙有助于藤蔓的茂盛生长，为了大量生产供应市场的作物，农场主开始用沙填埋他们的沼泽。到19世纪90年代，乌拉恩开始买进沼泽，但他发现自己生产的果实过剩，卖不掉。因为这种浆果不容易保存，他开始寻找用掉剩余产品的方法；今天他被誉为第一位将蔓越莓酱制成罐头的农民。虽然人们对这种罕见的例子编了很多笑话，但他们还是很快开始效仿乌拉恩的做法，直到乌拉恩发现自己跟两位农场主展开了白热化的竞争，他们就是伊丽莎白·李（Elizabeth Lee）和埃布尔·梅克皮斯（A. D. Makepeace）。这时候，乌拉恩做了一件更具创造性的事，即不与他们竞争，而是邀请他俩与他联手经营。
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欧氏丝柏的名称归乌拉恩所有，但该公司却由这三位农场主经营，他们遵循罗奇代尔原则（Rochdale Principles），这是在19世纪40年代首先倡导的公司治理理念，它导致了英国的合作社运动。欧氏丝柏的核心理念是：农场主共同拥有企业，而组织的目标是维护他们的农场和他们所生产的农作物的价值。通过分享资源和技术诀窍，而不是竞争，每位农场主都可以帮助其他人，从而扩大了市场份额，丰富了市场供应，使他们全都变得更大或更强。
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从合作伊始直到1963年去世，乌拉恩一直担任总经理，而梅克皮斯担任财务主管。在其整个发展史中，企业都坚持这一根本原则，即种植者就是所有者。乌拉恩在法律方面的专业知识特别有用。通过与昔日的竞争对手合作，乌拉恩和新的公司引起了司法部的关注。他和他的同事达成协议，坚持不以竞争为手段经营公司，因为目标不是消除其他蔓越莓的种植者，而是共同开拓市场，共同开发新产品。第一次世界大战期间，农产品降价得到了农场主的广泛支持，1922年，《卡珀－沃尔斯特德法案》（Capper-Volstead Act）给予乌拉恩这样的合作社提供了额外保护。他们联合起来不是为了操纵价格，而是要共同开发和联合销售自己的产品。
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如同蔓越莓农场一样，蔓越莓酱生意兴旺。20世纪60年代至70年代，他们加快了产品创新，瓶装蔓越莓鸡尾酒及其众多扩展产品不断面市：蔓越莓苹果、蔓越莓李子干、蔓越莓葡萄。《美国医学会杂志》（JAMA）发表的研究论文表明蔓越莓汁会减少尿路感染，此后，蔓越莓产品的全球销量迅速增加。后续研究表明，这种浆果中含有的前花青素（Proanthocyanidine）能防止斑的形成和牙周疾病，定期、长期饮用蔓越莓汁可以杀死幽门螺旋菌，而它是导致溃疡和胃癌的元凶。
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当然，对于乌拉恩及其同盟者来说，这个苦涩的小果实拥有神奇的保健功效纯粹是一种幸运，他们不知道，也完全无法预见。但如此经营企业的方式则是他们深思熟虑的设计和选择。将合作作为核心战略对其成功的各个方面都产生了影响。
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“我们现在有750名农场主老板，我为他们工作，”首席执行官兰迪·帕帕得利斯（Randy Papadellis）宣称，“有时我觉得自己是首席协调官，因为我所有的时间只做一件事：让每个人的利益保持一致。”
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这750名农场主选出13位董事会成员，由他们聘用首席执行官。选票与农场的规模成正比，只是大、小农场主之间偶尔会有些紧张。但帕帕得利斯所说的协调致力于确立和保护每个农场的长期盈利能力，而不论它们的规模是大还是小。
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首席运营官肯·罗曼齐（Ken Romanzi）坚称：“我们不为匿名股东工作，我们为希望维护农场健康并实现增值的第三代、第四代、第五代蔓越莓农场主工作。我们了解他们，他们是我们的邻居。在这个公司里，我们不只是制造和销售‘吃的东西’，我们正在发挥可以获得的全部创造力，开发和保护农场、传统和依赖农场的人们，这会让人感到无比骄傲。”
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罗曼齐不是一个浪漫的人。来欧氏丝柏之前，他为菲多利食品公司（Frito-lay）工作，他在那里因为推出了墨西哥胡椒玉米片而出名。他说他那时的哲学是：如果产品卖不动，你就必须在它上面抹奶酪。但是，自从帕帕得利斯聘用了他，罗曼齐就成了合作社和农场主的拥趸。
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“我们跟农民承诺：我们会收购他们收获的所有作物，一点不会浪费，而且要充分利用，尽可能获取最大价值。通过培育‘优鲜沛’品牌和开发令人满意的新产品，我们做到了。但我们没有就此止步。我们开始谈论作物供应、果实供应以及果实呈现何种形态。如果我们一起研究产品的话，实际上他们会做得更好，对此他们完全理解。
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“如果为可口可乐或百事可乐工作，你不会有这些想法和讨论。你只会逼你的采购以最低价格进货。但我们是从我们的企业主手里采购，所以，我们不想压低价格，而是提升我们产品的价值。这无关乎谁赢谁输，也不争谁是老大谁是小弟。”
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该公司的利润每年会作为红利分配给企业主，而企业主决定高管拿多少薪水。当我问帕帕得利斯的报酬如何时，他笑了。他说他的工资没有百事可乐首席执行官那么高，他也不想买游艇或贵重的宝石。不过，他说：“我的待遇很好。因为我们对他们很大方，董事会对所有的员工都很慷慨。”
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斯图·加拉格尔（Stu Gallagher）的办公室里满是古董式的蔓越莓耙子和泛着红光的壮观的沼泽照片，他告诉我：“直到你置身其中，你才会理解所有权带来的差别，我每天都跟这些农民生活在一起。他们是我的邻居，我还是他们孩子球队的教练。整个企业就是你生活圈子的一部分。在雀巢，你不会想到这样做，我习惯于工作。当我们进入一个新的国家时，我们不只是另一家缺乏个性的美国企业巨头。我们有故事要讲给世界各地欣赏它的人听。
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“投资期是无限的，因为子孙无穷尽。如果是一家非上市的股份公司，他们要看3年。若是上市公司，它看的是一个季度。我会见到企业主、种植者、夫妇及其儿女和孙子孙女，有300到400人，他们全都会来参加我们的年会。”
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该公司的高管团队每年会有三次实地考察，分享有关企业的新闻，了解作物的情况。此时，本来是竞争对手的农民就会分享他们如何解决缺水、环保法规或植物病害等问题的想法。欧氏丝柏的农业顾问会提供更多科学知识，而这是任何一位农民都无法单独负担的。不同地方的农民都在分享经验，而不是争相胜过他人。
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“种植者会提出很棒的想法，”赖利回忆说，“有一次我参加种植者的年会，其中一位种植者曾自己制作挤压的蔓越莓条，即把蔓越莓干跟蔓越莓酱和糖挤压在一起，据说他们的孩子爱吃，这是我尝过的最好吃的东西之一。另一位种植者制作了萨尔萨酱。所以现在，我们正在试制蔓越莓条，而且我们做出了水果萨尔萨。我们不能利用他们的所有想法，但是我们会尽可能尝试。”
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欧氏丝柏公司设在一处殖民地时期的庄园中，建筑物的布局也没有什么规则，周围都是蔓越莓田，气氛轻松而舒适，尽管如此，却没有人误认为这里的人很悠闲。欧氏丝柏的每位高管都敏锐地意识到他或她对企业主和农场的责任。但我也发现他们同意：创造力和创新源于对长期关系和奉献精神的精心培育。在上午9点前、午餐时间或下午4点以后，没有人召集会议。到了夏天，周五干半天，每个人会在午餐时间前完成工作。在收获季节也没有人休假。
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帕帕得利斯说：“没有信任就无法工作，信任需要不断地沟通，还要有很多忍让和迁就。你不能只关注几个人，因为治理结构决定了人人都重要。我向最大的农场主汇报工作，也要向最小的农场主汇报工作。我们必须确保任何时候都不能落下任何人。”
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从痛苦的经验中，帕帕得利斯知道他的任务并不简单。2000年，他开始担任该公司的首席运营官，立即就遭遇了一场危机。农民不同意公司的发展方向，所以，董事不断被赶走，董事会自身也一片混乱，首席执行官差点被解雇。造成这么多冲突的根源是他们面临一个将企业出售给百事可乐的机会。
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“他们挖空心思要得到我们的公司，安排乘坐公司商务机，制作我们与布兰妮·斯皮尔斯（Britney Spears）的视频，试图表明他们会跟我们做一笔大交易。但我认为他们能做的事情我们自己也能做。让企业保持合作社的形式会让农民处于更有利的位置。”
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经过投票，农民们决定继续走合作社的道路，帕帕得利斯取笑说他们获得了“超高的50.8%的支持票”。他说真正的英雄是另外49.2%的人，因为投票结束后他们转而支持合作社的管理计划。“他们让我们放手去做，而且奏效了。”由于所有的农民都同意给帕帕得利斯的计划一次机会，冲突得以平息。从根本上说，他的结论是：合作社的治理结构发挥了作用。冲突永远存在，但任何解决方案一定不能为了少数人的利益，而应是所有的人。
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让这么多的利益相关者团结在一起，会让企业创新和盈利，也能教会欧氏丝柏公司的每个人成为灵活的合作者。该公司的战略合作者无处不在，在美国是雀巢，在欧洲是嘉宝，在澳大利亚是亨氏。没有哪个人、部门、团队或投资者可以成为超级明星，欧氏丝柏就是这样一家公司，多年的经营已经让它养成了分享的习惯，这成为其成功的基石。2012年企业收入20亿，在过去的10年里，每年有5%的复合增长率。该公司力求避免多余和浪费，不追捧胜者，也不鼓励说谎或欺诈。如此的治理结构不仅使马太效应不可能存在，而且不受欢迎。对任何想赢的人来说，每个人都必须赢。
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公司专注于从长计议不只是其治理结构的一项职能。蔓越莓企业的经营周期长是必然的，因为新的蔓越莓田产出果实需要5年的时间，每英亩要投入6万美元，这就打消了人们的短期思维。任何所有权结构的改变必须征得75%的企业主同意，这种企业设计也起到了同样的作用。
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由农业工人拥有，却不由农业工人管理，这种合作社形式在农业中普遍存在，但还不够普及。并非所有的合作社都有能力抗拒华尔街诱人的召唤。钻石胡桃公司与欧氏丝柏同时创立，却于2005年上市，自那以后，会计账目的问题已经让它遍体鳞伤。
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