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当然，我们也许做不到有求必应，况且我个人也有选择性。这是鼓励大家用一系列的算法，算出哪本书可能是最好的，哪本书具有专家的加权指数，具有足够多的推荐，选择出来大家推荐的书。
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第三部分是五大内部属性，叫作IDEAS，每一个字母同样代表一个特性。
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内部属性的第一位叫作用户界面。
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用户界面是指数型组织最终跟大家见面的地方，这个界面的设计一定要足够友好。友好到什么程度？一打开就会用，根本不需要问任何人，你照着它毫无差错地操作就行。
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用户界面是特别重要的，苹果的App Store也许是目前最生动的用户界面案例了，有超过120万个应用程序，总计下载次数已达750亿次。在苹果这一生态系统中，900万左右开发者的总收入超过150亿美元。
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在我看来，微信是一个伟大的产品，微信的界面特别友好。我妈妈、岳母、岳父这样70岁的老人家都能够非常快地沉迷在微信中，根本不需要孩子们教。
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再比如，在这个社会，如果你说，我不会网上购物，那唯一能够证明的就是，你根本不具备任何的好奇心，你没有探索精神。只要你稍微想了解这个东西，它们就友好到让你非常轻松就能够学会。
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内部属性的第二位叫作仪表盘。
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过去的企业“驾驶”的过程中靠大量的会议、咨询公司来监测，现在变成了所有的数据都会实时地呈现在你的“驾驶舱”中。
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很多年前，我跟一个朋友想要创业，项目就叫企业驾驶舱。他会收集大量的终端销售数据，然后把终端销售数据全部放在一个电脑上，老板每天打开电脑就知道。他销售的任何一个产品在任何地方被卖掉，都能够在他的电脑上显示出来。
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可惜，当时时机没有现在这么成熟，项目搁浅了，但是今天你看这个东西一点儿都不稀奇了。例如读书会的同事，每天给我发一个报告、几个关键数字，能让我马上知道，读书会发展得健康不健康，成长的趋势是什么样子。
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这时候有一个概念，叫OKR，是目标与关键成果法。你要想知道你的公司发展得健康不健康，有几个必备的数字很重要，一般来说最好在五个左右。
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对樊登读书会来说，是入会率、体验会员的转化率、续费率、客户的收听时间、打开率。这几项的数字如果是健康的，就证明这个产品目前是科学的。如果想要这个产品变得更好，我就要想办法调整这几个数字的变化。
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如果我们能够设计出一个功能，让体验会员的数量一下子暴增10倍，那这个入口就一下子变大了，这就是仪表盘。
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如果你的公司没有建立这样的仪表盘，赶紧想想看有哪些数据能够即时地反映在你的手机上，让你随时可以看到公司的生长状况。
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内部属性的第三位叫作实验。
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所有的指数型组织，都会做大量的实验。
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比如我们开樊登书店，就想先在某一个城市试试看。一试，成功了。我们就把书店的模式在全国尝试，现在已经开了100多家书店了。还会越来越多，会有更多的人申请做樊登书店。
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樊登书店不是靠卖书赚钱的，我们卖的是会员卡。当你能够通过卖会员卡来赚钱的时候，书店盈利能力就比过去强很多，而且根本不需要太大的面积，每天有一两个人进来就够了，并不需要人蜂拥而至。
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一定不要像过去那样先准备好几千万元，然后来“烧”光它。这么做，你根本没有回头路。任何一个东西都是从一开始，比如说几十万元或者几百万元做起来的。如果真的做起来的话，再去拿几千万元、上亿元来做这样的事情。
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微信这个产品好，因为没有透支QQ的流量。如果把QQ的流量大量地导入进来，把微信催火了，那么它怎么火的你都不知道。如果流量不来了，这个产品就死了。
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有很多创业者没想明白这件事，他们总觉得拿了钱就赶紧去买流量。把数据做那么漂亮，那是骗投资人的钱。当流量的大潮退去以后，你会发现你的模式根本就没有成功，那没有任何好处。而对你自己来讲，其实就是做了一场梦。
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内部属性的第四位叫作自治。
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员工的OKR是自下而上的。过去，我们讲KPI指标是自上而下的，就是领导一拍脑袋开个会，讨论出来一个KPI指标，“哗”地发下去，基层的人不胜其烦，还有人为了KPI指标纠结、争斗。但是，OKR来自下边，干得好不好，立刻就有反馈，然后下边的人会想尽一切办法改善那些OKR。
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我的体会特别深刻。读书会的员工都比我们更有活力，他们有很多想法，总在琢磨做一个什么样的活动来改善它。
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