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军队是处理这一问题最有影响力的组织，他们用令人惊讶的雄辩术来描述这一问题：
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所有的军事行为都在挑战战士的道德与伦理。一个敌人可能没有遵守国际公约，可能会为了复仇犯下某种暴行……所有将领都担负着这样一种责任：作战归来的士兵不仅是一位好士兵，也是一位好公民……军队专家成员都担负着这样一种重要责任——赋予战斗以有效性和伦理性。
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相较经济决策，道德决策涉及更多的大脑区域。就像我们之前提到的那样，由于新陈代谢的消耗，以及不同思维之间的转换，大多数人都很难做出道德决定。因此，我们很难同时权衡那些既有经济意义又有道德意义的不同结果。伦理决策或道德决策需要额叶中不同结构的参与：眼窝前额皮质（位于眼睛后面）以及其上的背外侧前额叶皮层。当我们需要了解自己与其他人（社会洞察）之间的关系时，了解我们是否遵守社会准则时，我们也需要这两大区域的参与。一旦这两大区域受损，我们就会做出一些不合时宜的行为，例如咒骂、赤身裸体行走、当面侮辱别人。做出并评价道德决策需要杏仁核、海马体（大脑记忆索引）中某些区域的参与，以及颞上沟后部区域的参与。颞上沟是大脑中从前部延伸到耳后的一条很深的鸿沟。正如经济决策同时涉及利弊一样，前额叶皮层成了道德行为的决定器。
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神经影像学已经证实，道德行为都是以相同的方式处理的，无论它是否涉及帮助需要帮助的人或者制止不道德的行为。在一项试验中，试验参与人员需要观看一组人们对受伤的人产生怜悯或者对暴力行为产生愤怒的视频。只要视频中的人物按照符合道德或社会许可的标准行事，观看视频的试验参与人员就会调动大脑中相同的区域。此外，这种大脑活动是具有共通性的——思考同一道德行为的不同的人会呈现出高度一致的大脑活动；也就是说，他们的神经元触发模式是相似的。这些神经元集群受我们的脑岛（我们在之前的经济决策时已经提到了它）、前额叶皮层以及楔前叶的影响。楔前叶是位于大脑顶部和后部的区域，它涉及自我反思与观点采纳。楔前叶不仅存在于人脑中，也存在于猴子大脑中。
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这是否意味着猴子也有道德感？动物行为领域的权威专家弗兰斯·德瓦尔在其最近一项研究中就曾提出了这一问题。他发现猴子对公平与否有着很强的认知。在一项研究中，与其他猴子一起参与试验的卷尾猴可以选择奖励它们自己（自私的行为）或者奖励所有人（公平的、符合道德准则的行为）。猴子选择了奖励它们的同伴。这不仅仅是一个膝跳反应。德瓦尔发现可靠证据表明：卷尾猴完成了某种道德计算的行为。当试验人员“突然”用更好的待遇对待同伴猴子的时候，拥有决定权的猴子会将报酬分给同伴，将报酬平均。在另一项实验中，猴子们完成了多种与试验人员交换食物的任务。在相同任务的情况下，如果一只猴子比另一只猴子得到了更多的回报，那么获得较少回报的那只猴子会立刻停止完成任务，然后开始生气。想一想：这些猴子之所以会彻底放弃任务，仅仅是由于它们觉得奖励（有吸引力的食物）结构不公平。
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有决定权的人
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领导的定义在不同文化、不同时间，都有着不同的解读。领导人可以包括恺撒大帝、托马斯·杰斐逊，也可以是通用电气的杰克·韦尔奇、西南航空公司的赫布·凯莱赫。领导人可以是受人尊敬的，也可以是遭人唾弃的。他们通过授权，通过惩罚（经济的、心理的、身体的），或者通过个人魅力、动机、灵感的方式获得了一大批追随者。在现代公司、政府与军队，人们普遍认为优秀的领导人是那些能够鼓励、影响别人，为了组织共同利益完成任务、付诸行动的领导人。在自由社会中，有效的领导人会激励人们关注他们的想法与付出，让他们做到最好，最大限度地发挥他们的能力。某些时候，人们可能会被激发出一些潜能。他们会从工作以及与同事的互动中获得最大程度的满足感。
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哈佛大学心理学家霍华德·加德纳将领导这一概念进一步扩展，把另一部分人也囊括进领导人的行列。这些人通过他们的作品——艺术作品、食谱、有技术含量的工艺品和产品等几乎所有事物，间接影响一批人的思维、感觉及行为。按照这一观点，又有一批人可以被称为领导人，包括乔治·桑德、毕加索、路易斯·阿姆斯特朗、居里夫人、马莎·格雷厄姆。这些人通常在公司结构以外工作，尽管与其他人一样，他们也会与大型企业签订某些合同，然而，他们不符合标准的商学院所赋予的领导人的形象，也没有很大的经济影响力。
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无论是哪种领导人，公司以外还是以内，他们都拥有特定的心理特质。他们通常适应能力很强、反应很快、富有同情心，能够从多方面看待问题。这些品质需要两种不同形式的认知：社交才能与灵活性，以及深层次分析才能。高效的领导人能够快速理解反对意见，以及人们是如何产生反对意见的，确定怎样用看上去双方都满意、互利的方式解决矛盾。领导人通常擅长聚集不同的人——供应商、潜在对手、竞争对手等——这些看上去目标有冲突的人。伟大的商业领袖会用他的情感共鸣来让人们或公司在谈判中保全面子。这样，协商中的双方都能感觉得到了自己想得到的（优秀的谈判专家还会让每一方都觉得自己比另一方得到了更多）。在加德纳模式中，许多伟大的领导人都很擅长编故事，这绝对不是偶然——他们会用一段很有吸引力、体现自己思维的描述来激发周围的人。领导者的大脑不同区域的脑电波活动也会结合得更好，这意味着，他们比其他人以一种更精密的方式调用了大脑中更多的区域。按照这些神经整合测量工具，我们就可以识别体育和音乐方面有才能的人。未来几年，这种技术经过改良，一定能够用于筛选领导人候选者。
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优秀的领导人能够让竞争关系成为联盟关系。宝马集团首席执行官诺贝特·雷瑟夫与丰田集团首席执行官丰田章男——明显的竞争关系——于2011年，合作开发完成了新型环保的奢华机动车与中型运动款汽车。苹果公司的史蒂夫·乔布斯与微软公司的比尔·盖茨之间断断续续的合作与战略联盟既增强了公司自身的能力，也得以更好地服务消费者。
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过去200年来，美国企业间一系列的丑闻中有一点是很明确的：消极领导是有害的，会造成公司倒闭、名誉与资源的损失。这些领导人通常以自我为中心，缺乏对组织内部其他人的同理心，以及对公司长远发展的考量。美国军队在军事与市政组织中都发现了这样的问题：“有毒的领导人会采用不良的习惯欺骗、恐吓、胁迫或不公正地处罚他人，以获取他们自己想要的。”这种策略的长期使用会破坏并腐蚀下属的意志、主动性以及道德。
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公司每个层次都有领导者——他们不需要成为影响企业文化的首席执行官（也不依靠编故事来激发他人）。与之前一样，这一方面的某些最好的想法来自美国军队。在最新版的任务指令操作手册中，美国军队给出了5条准则，这是指挥官和最成功的跨国企业顶尖管理者都共同遵守的准则：
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•通过互相信任组建有凝聚力的团队。
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•形成互相理解的氛围。
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•提供清晰简洁的期望与目标。
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•让不同层次的人都能够行使有纪律的主动权。
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•接受考虑周全的风险。
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信任的获得与丢失往往是日积月累形成的，而不是偶然发生的。信任需要时间累积——源自共同分享成功的经验与训练——这是一种双向沟通，是任务的顺利完成，也是目标的顺利实现。
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这意味着公司管理层必须与各个级别的下属就公司远景、目标以及员工某一特定行为或项目目的与意义进行沟通。这能够让员工行使他们的自主权，因为他们明白：他们一系列优先行为的目的是什么。如果下属不明白这个目的，错误行使职权的管理层只会让员工每天都不开心、视野狭窄地完成工作，无法使其获得行使主动权的信息。
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几年前，麦吉尔大学科学院院长曾做过一项有关主动性的试验，他将其称为员工调查科学报告。这是一份关于科学部门专家在午餐时间将他们的研究讲述给普通员工的报告。这些普通员工包括：会计、秘书、技术人员、值班人员。这些职位似乎都与真正的科学无关。但多项证据表明，专家们的主动性是成功的——员工可以了解到他们正在做的事情的大背景。会计能够意识到她不仅不是在为某项陈旧的研究记账，她的工作失误很可能会造成很大的混乱；秘书发现，她的工作是为了找到2011年海啸的产生原因，能够帮助专家更好地进行海啸预警，从而挽救更多人的生命；技术人员感受到：他们所从事的工作是有回报的；一位值班人员曾指出，他发现自己为所从事的重要工作而感到自豪，他的工作质量提高了，开始以一种真实微妙的方式主动改善研究环境。
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美国军队的5条指挥原则中的第3条要求提供清晰简洁的期望与目标、特殊任务的目的以及预期最终状态。将重心转移至员工，让下属在没有上级进一步大量指令的情况下也能取得理想结果。高级管理层的预期为整个组织提供了团结的基础。
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成功的管理人员意识到，他们无法指挥、指导所有可能发生的突发情况。在跟下属沟通清楚清晰简明的目标后，在保持整个团队团结的基础之上，他们会给下属一定的边界严明的主动权限制范围。纪律严明的主动权指：现行指令不适应当前情况或出现不可预见的情况时，在没有特定指令的前提下，可以主动采取行动。
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慎重的风险指：当员工认为潜在消极结果值得采取行动的时候，有意将公司暴露在消极后果中。这需要对不同行为、不同方面做出仔细精确的评估。正如效率专家马文提到的那样，“人的能力与合作性是任何其他技术都无法替代的。我们所需要的是更多敢于主动采取措施的人”。
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一些员工会比其他员工更有效率，其中一部分原因在于每个人的个性、工作能力不同，以及其他一些个体差异（基于基因与神经认知基础）的存在。此外，工作本身也很重要。根据神经科学与社会心理学的最新研究成果，管理层可以做一些事情来提高效率。其中一部分已被人所熟知，例如确定清晰的目标、提供高质量的即时反馈。预期必须是合理的，不然员工会感到沮丧。他们一旦落后，就会认为自己永远追不上别人。员工效率与职业满意度直接密切相关，反过来，职业满意度也取决于员工是否觉得自己在工作成果的质与量方面都完成得很好。
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大脑中有一个部分被称为47区，位于侧前额叶皮层，我和我的同事维诺德·梅农研究这一领域已经有15年了。这个区域位于太阳穴之后，虽然还没有我们的小指长，它却能让我们保持忙碌。47区内包含多个预测回路，这些回路与我们的记忆系统一起，形成我们对未来事件的预测。如果我们能够预测未来一部分（并非全部）工作将会怎样，将会受益匪浅。如果我们能够预测工作的方方面面，小到每个细枝末节，就会感觉乏味，因为我们无法感受新奇的事物，也没有机会运用我们的自主权和判断权。而这恰恰是美国军队和管理咨询师们不久前发现的能够让人们觉得工作有意义、产生满足感的两大能力。如果工作的某些方面能够变得很有趣，给我们制造惊喜，那么，我们就能够获得一种发现和自我成长的感觉。
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