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公司每个层次都有领导者——他们不需要成为影响企业文化的首席执行官（也不依靠编故事来激发他人）。与之前一样，这一方面的某些最好的想法来自美国军队。在最新版的任务指令操作手册中，美国军队给出了5条准则，这是指挥官和最成功的跨国企业顶尖管理者都共同遵守的准则：
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•通过互相信任组建有凝聚力的团队。
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•形成互相理解的氛围。
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•提供清晰简洁的期望与目标。
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•让不同层次的人都能够行使有纪律的主动权。
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•接受考虑周全的风险。
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信任的获得与丢失往往是日积月累形成的，而不是偶然发生的。信任需要时间累积——源自共同分享成功的经验与训练——这是一种双向沟通，是任务的顺利完成，也是目标的顺利实现。
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这意味着公司管理层必须与各个级别的下属就公司远景、目标以及员工某一特定行为或项目目的与意义进行沟通。这能够让员工行使他们的自主权，因为他们明白：他们一系列优先行为的目的是什么。如果下属不明白这个目的，错误行使职权的管理层只会让员工每天都不开心、视野狭窄地完成工作，无法使其获得行使主动权的信息。
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几年前，麦吉尔大学科学院院长曾做过一项有关主动性的试验，他将其称为员工调查科学报告。这是一份关于科学部门专家在午餐时间将他们的研究讲述给普通员工的报告。这些普通员工包括：会计、秘书、技术人员、值班人员。这些职位似乎都与真正的科学无关。但多项证据表明，专家们的主动性是成功的——员工可以了解到他们正在做的事情的大背景。会计能够意识到她不仅不是在为某项陈旧的研究记账，她的工作失误很可能会造成很大的混乱；秘书发现，她的工作是为了找到2011年海啸的产生原因，能够帮助专家更好地进行海啸预警，从而挽救更多人的生命；技术人员感受到：他们所从事的工作是有回报的；一位值班人员曾指出，他发现自己为所从事的重要工作而感到自豪，他的工作质量提高了，开始以一种真实微妙的方式主动改善研究环境。
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美国军队的5条指挥原则中的第3条要求提供清晰简洁的期望与目标、特殊任务的目的以及预期最终状态。将重心转移至员工，让下属在没有上级进一步大量指令的情况下也能取得理想结果。高级管理层的预期为整个组织提供了团结的基础。
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成功的管理人员意识到，他们无法指挥、指导所有可能发生的突发情况。在跟下属沟通清楚清晰简明的目标后，在保持整个团队团结的基础之上，他们会给下属一定的边界严明的主动权限制范围。纪律严明的主动权指：现行指令不适应当前情况或出现不可预见的情况时，在没有特定指令的前提下，可以主动采取行动。
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慎重的风险指：当员工认为潜在消极结果值得采取行动的时候，有意将公司暴露在消极后果中。这需要对不同行为、不同方面做出仔细精确的评估。正如效率专家马文提到的那样，“人的能力与合作性是任何其他技术都无法替代的。我们所需要的是更多敢于主动采取措施的人”。
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一些员工会比其他员工更有效率，其中一部分原因在于每个人的个性、工作能力不同，以及其他一些个体差异（基于基因与神经认知基础）的存在。此外，工作本身也很重要。根据神经科学与社会心理学的最新研究成果，管理层可以做一些事情来提高效率。其中一部分已被人所熟知，例如确定清晰的目标、提供高质量的即时反馈。预期必须是合理的，不然员工会感到沮丧。他们一旦落后，就会认为自己永远追不上别人。员工效率与职业满意度直接密切相关，反过来，职业满意度也取决于员工是否觉得自己在工作成果的质与量方面都完成得很好。
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大脑中有一个部分被称为47区，位于侧前额叶皮层，我和我的同事维诺德·梅农研究这一领域已经有15年了。这个区域位于太阳穴之后，虽然还没有我们的小指长，它却能让我们保持忙碌。47区内包含多个预测回路，这些回路与我们的记忆系统一起，形成我们对未来事件的预测。如果我们能够预测未来一部分（并非全部）工作将会怎样，将会受益匪浅。如果我们能够预测工作的方方面面，小到每个细枝末节，就会感觉乏味，因为我们无法感受新奇的事物，也没有机会运用我们的自主权和判断权。而这恰恰是美国军队和管理咨询师们不久前发现的能够让人们觉得工作有意义、产生满足感的两大能力。如果工作的某些方面能够变得很有趣，给我们制造惊喜，那么，我们就能够获得一种发现和自我成长的感觉。
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找到保持47区快乐的平衡点是一件很复杂的事情，但职业满意度大多来自以下两者的结合：当有一定约束，而又被允许在这些约束内发挥个人创造性时，我们表现得最好。事实上，这已经被认为是许多创作的驱动力，包括文学作品与音乐作品。音乐家的工作受音调系统的限制——西方音乐只使用12个不同的音符——然而，正是在这个音调系统的约束下，才有了如此大的灵活性。作曲家被广泛认为是音乐史上最有创造力的人，他们能够很好地平衡创造与约束的关系。莫扎特并没有发明交响曲（托雷利和斯卡拉蒂被认为是交响乐的发明者），披头士乐队并没有发明摇滚乐（查克·贝里和小理查德获此荣光，但它的起源明显可以追溯至1951年的艾克·特纳和杰基·布伦斯顿，以及20世纪40年代的路易斯·乔丹和莱昂内尔·汉普顿）。正是莫扎特和披头士乐队在约束内所完成的大量创作，以及工作中发挥出的聪明才智，才突破了这些形式的限制，让人们开始重新定义音乐。
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但还有很关键的一点：人的个体差异也会造成一些人比另一些人更有效率。这种因素被称为控制点，这是人们对自己的自主性与世界周遭力量的认识。内控的人相信他们能够对自己的命运与生活结果负责（至少可以造成一定影响）。他们可能会、也可能不会感觉自己是领导，但他们一定会觉得自己掌控着生活。那些外控的人认为自己是别人游戏中被掌控的柔弱棋子；他们相信其他人、环境力量、气候、恶毒的神灵、天体星系——几乎所有外在事物——都是影响他们生活的最重要的因素（后面这种观点由卡夫卡和加缪在其存在主义小说中进行了艺术传达，更不用说希腊和罗马神话对这个观点的描述）。当然，这些都是极端。大多数人都介于这两者之间。但控制点是关乎生活期望、生活满意度、工作效率的一个重要变量。这正是现代美国军队在赋予下属主动权方面在做的：他们将环境中的大量控制点转移到从事工作的人们。
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内控的人将成功归因于内在努力（“我已经很努力了”），将失败归因于懈怠（“我还不够努力”）。外控的人会赞美或批评外部世界（“只是走运而已”或“竞争者作弊”等）。在学校环境中，那些高度内控的学生相信：努力学习与上课集中精力能够得到好的结果。事实上，这一群体学生也确实成绩更好。控制点也会影响购物决策。例如，那些相信自己能够控制体重的女性会对苗条的广告模特给予正面响应，而那些认为自己不能够控制体重的女性对那些不那么苗条的广告模特响应更多。
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控制点也存在于赌博行为中：高度外控的人相信发生在他们身上的事情都是反复无常的（他们自己做不了主），他们更容易相信事件是由隐而不见的外在力量所掌控，如运气。因此，他们可能会在错误的观念指导下抓住更多的机会，尝试高风险的赌注，将赌注押在很长时间都没有出现的卡牌或轮盘数上；这就是所谓的赌徒谬误。他们也更容易相信如果需要，赌博可以提供金钱来源。
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控制点似乎是一个稳定的内部特征，不受经验显著影响。也就是说，你可能会认为那些经历许多苦难的人在面临逆境时，会放弃自己做主的念头，成为外控者。你可能会认为那些有过大量成功经历的人会成为内控者，会相信他们自己自始至终都掌握着命运。但是研究结果并不是这样。例如，研究人员研究了大量私立小企业主：他们的商店于1972被艾格尼丝飓风摧毁。艾格尼丝飓风是当时袭击美国、危害最大的飓风之一。研究人员测试了100名企业业主，看看他们到底是内控者还是外控者。飓风过去3年半之后，研究人员再次对他们进行了测试。许多人的事业在灾后恢复期都获得了很大的发展，但仍有很多人在目睹了曾经繁荣的企业一朝被毁后，完全没落。
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研究人员发现了一件有趣的事情：整体而言，命运的改变不会改变他们是内控者或是外控者的事实。在这期间，那些起初是内控者的人仍然还是内控者，无论他们的事业有没有得到发展，这种现象也适用于外控者。然而，有趣的是，那些事业得到提升的内控者会变得更加趋向内控者，更加会将他们的成功归功于他们的努力工作；那些经历挫折的外控者会变得更加趋向于外控者，更加会将他们的失败归因于更加强烈的环境因素影响或者坏运气，这种归因体验比他们以前所经历的都更加深刻。也就是说，与他们的信念相一致的飓风所造成的财富改变让他们更加坚定自己的信念；而那些与他们信念不一致的财富改变实际上一点也没能改变他们的信念（失去一切的内控者与恢复事业的外控者）。
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控制点构念可以用标准心理测试测量，其测量结果也能很好地预测人们的职场表现。外控者相信：他们自己的行为不会带来成就，也避免不了惩罚，因此，他们不会像其他人那样对奖赏与惩罚做出任何反应。高级别的管理人员通常有较高程度的内控特质。
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内控者常常是高成就者，外控者倾向于承受更多的压力，更容易沮丧。正如你所想的那样，内控者会付出大量努力来影响他们的环境（与外控者不同，他们相信自己的付出能带来收获）。内控者学得更好，会更积极地追求新信息，能高效地利用信息，也能更好地解决问题。这一发现也许会让管理人员思考他们应该筛选并雇用内控者。但这取决于具体的工作岗位。相较于外控者，内控者会表现出更低的妥协度，在被劝说时，他们更难改变自己的态度。由于内控者更倾向于主动改变环境，对管理人员而言，他们有时可能会更麻烦。此外，他们对回报更敏感，如果某种特殊职位无法给他们带来回报，他们也许会比那些不在乎自己努力的外控者更容易失去动力。
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南佛罗里达大学的工业组织科学家保罗·斯佩克特认为，内控者可能会试图控制工作流程、任务、操作程序、工作成就、与上司和下属的关系、工作条件、既定目标、工作计划以及组织政策。斯佩克特总结道：“相较于内控者，外控者可能是更温和的追随者与下属，内控者倾向于更加独立，不愿意受上级和其他人控制……外控者，由于其更容易妥协，可能更易于管理，因为他们会更愿意服从指令。”所以，工作的性质决定了究竟哪种员工才能完成得更好。如果某项工作需要适应能力与复杂的学习、需要独立性与主动性或者需要较高的动机，那么内控者可能会更合适；当某项工作需要妥协和严格执行指令，那么外控者可能会更合适。
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高度自主性与内控的结合可能会产生高效率。内控者通常会“让一切变成可能”，也就是说，一旦有机会（给予高度自主权），他们就会不负所望。显然，一些需要重复劳作、高度限制的任务，例如流水线工作、收费工作、仓储工作、出纳员、体力工作，都适合那些不那么渴望自主权的人。许多人都倾向于选择那些能够看到未来，不需要对时间、任务安排负太多责任的工作。对这些人而言，如果只需要遵守指令，不需要做出决定，他们会完成得更好。然而，即使是在这些类型的工作中，也仍然有很多这样的故事：员工在那些不太可能有太多自主权的工作中找到新的完成工作的办法，而管理人员也很有远见地采纳了员工的建议（其中最著名的例子是，砂纸推销员理查德·G·德鲁发明了胶带并随后将3M发展成为世界最大的公司之一）。
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另一方面，有上进心、积极进取、勇于创新的员工可能会觉得那些没有自主权的工作让人窒息、沮丧、无聊，这会在很大程度上降低他们完成高级任务的积极性。这也就意味着，管理人员应对激励风格差异保持警惕，有意识地给内控者分配带有自主性的工作，而给外控者分配更有约束的工作。
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