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找到保持47区快乐的平衡点是一件很复杂的事情，但职业满意度大多来自以下两者的结合：当有一定约束，而又被允许在这些约束内发挥个人创造性时，我们表现得最好。事实上，这已经被认为是许多创作的驱动力，包括文学作品与音乐作品。音乐家的工作受音调系统的限制——西方音乐只使用12个不同的音符——然而，正是在这个音调系统的约束下，才有了如此大的灵活性。作曲家被广泛认为是音乐史上最有创造力的人，他们能够很好地平衡创造与约束的关系。莫扎特并没有发明交响曲（托雷利和斯卡拉蒂被认为是交响乐的发明者），披头士乐队并没有发明摇滚乐（查克·贝里和小理查德获此荣光，但它的起源明显可以追溯至1951年的艾克·特纳和杰基·布伦斯顿，以及20世纪40年代的路易斯·乔丹和莱昂内尔·汉普顿）。正是莫扎特和披头士乐队在约束内所完成的大量创作，以及工作中发挥出的聪明才智，才突破了这些形式的限制，让人们开始重新定义音乐。
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但还有很关键的一点：人的个体差异也会造成一些人比另一些人更有效率。这种因素被称为控制点，这是人们对自己的自主性与世界周遭力量的认识。内控的人相信他们能够对自己的命运与生活结果负责（至少可以造成一定影响）。他们可能会、也可能不会感觉自己是领导，但他们一定会觉得自己掌控着生活。那些外控的人认为自己是别人游戏中被掌控的柔弱棋子；他们相信其他人、环境力量、气候、恶毒的神灵、天体星系——几乎所有外在事物——都是影响他们生活的最重要的因素（后面这种观点由卡夫卡和加缪在其存在主义小说中进行了艺术传达，更不用说希腊和罗马神话对这个观点的描述）。当然，这些都是极端。大多数人都介于这两者之间。但控制点是关乎生活期望、生活满意度、工作效率的一个重要变量。这正是现代美国军队在赋予下属主动权方面在做的：他们将环境中的大量控制点转移到从事工作的人们。
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内控的人将成功归因于内在努力（“我已经很努力了”），将失败归因于懈怠（“我还不够努力”）。外控的人会赞美或批评外部世界（“只是走运而已”或“竞争者作弊”等）。在学校环境中，那些高度内控的学生相信：努力学习与上课集中精力能够得到好的结果。事实上，这一群体学生也确实成绩更好。控制点也会影响购物决策。例如，那些相信自己能够控制体重的女性会对苗条的广告模特给予正面响应，而那些认为自己不能够控制体重的女性对那些不那么苗条的广告模特响应更多。
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控制点也存在于赌博行为中：高度外控的人相信发生在他们身上的事情都是反复无常的（他们自己做不了主），他们更容易相信事件是由隐而不见的外在力量所掌控，如运气。因此，他们可能会在错误的观念指导下抓住更多的机会，尝试高风险的赌注，将赌注押在很长时间都没有出现的卡牌或轮盘数上；这就是所谓的赌徒谬误。他们也更容易相信如果需要，赌博可以提供金钱来源。
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控制点似乎是一个稳定的内部特征，不受经验显著影响。也就是说，你可能会认为那些经历许多苦难的人在面临逆境时，会放弃自己做主的念头，成为外控者。你可能会认为那些有过大量成功经历的人会成为内控者，会相信他们自己自始至终都掌握着命运。但是研究结果并不是这样。例如，研究人员研究了大量私立小企业主：他们的商店于1972被艾格尼丝飓风摧毁。艾格尼丝飓风是当时袭击美国、危害最大的飓风之一。研究人员测试了100名企业业主，看看他们到底是内控者还是外控者。飓风过去3年半之后，研究人员再次对他们进行了测试。许多人的事业在灾后恢复期都获得了很大的发展，但仍有很多人在目睹了曾经繁荣的企业一朝被毁后，完全没落。
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研究人员发现了一件有趣的事情：整体而言，命运的改变不会改变他们是内控者或是外控者的事实。在这期间，那些起初是内控者的人仍然还是内控者，无论他们的事业有没有得到发展，这种现象也适用于外控者。然而，有趣的是，那些事业得到提升的内控者会变得更加趋向内控者，更加会将他们的成功归功于他们的努力工作；那些经历挫折的外控者会变得更加趋向于外控者，更加会将他们的失败归因于更加强烈的环境因素影响或者坏运气，这种归因体验比他们以前所经历的都更加深刻。也就是说，与他们的信念相一致的飓风所造成的财富改变让他们更加坚定自己的信念；而那些与他们信念不一致的财富改变实际上一点也没能改变他们的信念（失去一切的内控者与恢复事业的外控者）。
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控制点构念可以用标准心理测试测量，其测量结果也能很好地预测人们的职场表现。外控者相信：他们自己的行为不会带来成就，也避免不了惩罚，因此，他们不会像其他人那样对奖赏与惩罚做出任何反应。高级别的管理人员通常有较高程度的内控特质。
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内控者常常是高成就者，外控者倾向于承受更多的压力，更容易沮丧。正如你所想的那样，内控者会付出大量努力来影响他们的环境（与外控者不同，他们相信自己的付出能带来收获）。内控者学得更好，会更积极地追求新信息，能高效地利用信息，也能更好地解决问题。这一发现也许会让管理人员思考他们应该筛选并雇用内控者。但这取决于具体的工作岗位。相较于外控者，内控者会表现出更低的妥协度，在被劝说时，他们更难改变自己的态度。由于内控者更倾向于主动改变环境，对管理人员而言，他们有时可能会更麻烦。此外，他们对回报更敏感，如果某种特殊职位无法给他们带来回报，他们也许会比那些不在乎自己努力的外控者更容易失去动力。
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南佛罗里达大学的工业组织科学家保罗·斯佩克特认为，内控者可能会试图控制工作流程、任务、操作程序、工作成就、与上司和下属的关系、工作条件、既定目标、工作计划以及组织政策。斯佩克特总结道：“相较于内控者，外控者可能是更温和的追随者与下属，内控者倾向于更加独立，不愿意受上级和其他人控制……外控者，由于其更容易妥协，可能更易于管理，因为他们会更愿意服从指令。”所以，工作的性质决定了究竟哪种员工才能完成得更好。如果某项工作需要适应能力与复杂的学习、需要独立性与主动性或者需要较高的动机，那么内控者可能会更合适；当某项工作需要妥协和严格执行指令，那么外控者可能会更合适。
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高度自主性与内控的结合可能会产生高效率。内控者通常会“让一切变成可能”，也就是说，一旦有机会（给予高度自主权），他们就会不负所望。显然，一些需要重复劳作、高度限制的任务，例如流水线工作、收费工作、仓储工作、出纳员、体力工作，都适合那些不那么渴望自主权的人。许多人都倾向于选择那些能够看到未来，不需要对时间、任务安排负太多责任的工作。对这些人而言，如果只需要遵守指令，不需要做出决定，他们会完成得更好。然而，即使是在这些类型的工作中，也仍然有很多这样的故事：员工在那些不太可能有太多自主权的工作中找到新的完成工作的办法，而管理人员也很有远见地采纳了员工的建议（其中最著名的例子是，砂纸推销员理查德·G·德鲁发明了胶带并随后将3M发展成为世界最大的公司之一）。
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另一方面，有上进心、积极进取、勇于创新的员工可能会觉得那些没有自主权的工作让人窒息、沮丧、无聊，这会在很大程度上降低他们完成高级任务的积极性。这也就意味着，管理人员应对激励风格差异保持警惕，有意识地给内控者分配带有自主性的工作，而给外控者分配更有约束的工作。
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与自主性相关的事实是，大多数员工都容易因自身的收获而激发动机，而不是工资。管理人员倾向于认为只有他们自己会因内部需要而被激发例如自豪感、自尊，做一些值得的事情；而员工们除了工资，对其他事情都不太在意。但研究显示，事实并非如此。老板将员工的动机归因为肤浅的动机，显然低估了员工的思维深度，从而无法给员工提供真正能激发他们的任务。以加利福尼亚州费列蒙市通用汽车厂为例。20世纪70年代，费列蒙市通用汽车厂是世界上最糟糕的汽车厂之一——问题泛滥，缺勤率达到20%，工人们蓄意破坏汽车。老板认为员工都是没头脑的白痴，员工也确实这样表现。员工无法掌控自己的工作，他们只是被告知完成自己工作相关的信息；他们无从知晓自己的工作是怎样融入工厂或整个公司大的图景的。1982年，通用汽车公司关闭了费列蒙市的工厂。几个月之后，丰田汽车开始与通用汽车合作，重开了这家工厂，返聘了90%的原来的员工。丰田的管理方法基于这样一个概念：那些渴望以工作为傲、渴望知道自己的工作怎样呼应全局的人，一旦有机会，他们就有能力取得进步并减少失误。在一年的时间里，还是相同的员工，这个工厂成为通用汽车公司旗下最好的团队。工厂的缺勤率下降到2%以下。唯一改变的事实只有管理人员对员工的态度。管理人员尊敬员工，就像尊敬其他管理层一样尊敬他们——作为内在动力，负责任的团队成员拥有共同的目标。
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谁能始终保持最高效率？这是一个很难回答的问题，因为效率本身就很难定义。效率在不同时期和世界不同地方都有着不同的内涵。但我们可以说莎士比亚很多产。在世的52年，他完成了38部戏剧、154首十四行诗和两部长篇叙事诗。他的大多数作品都是在最高产的24年间完成的。这些都不是普通的作品——它们是历史上最受人尊敬的作品。
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我们也可以认为托马斯·爱迪生很多产，他一生有接近1100项专利，其中包括一些改变历史的专利：电灯、电力设施、录音、电影。1984年，他还引入了付费点播的方式。这两个人都有一个共同点——与莫扎特、达·芬奇等伟人共有的特点——他们都是自己的老板。这也就意味着，很大程度上，他们活动的心理控制都属于内控。当然，莫扎特也会有任务，但这在限制性的系统内他可以做任何想做的事情。做自己的主人需要遵守很多规矩，但对于那些能够成为自己主人的人，他们的回报可能就是高产出。
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其他因素也能提高效率，例如成为早起的鸟儿。研究显示，早起的鸟儿比夜莺更愉快、更勤恳、更有效率。有规律的作息，例如安排时间锻炼，能让我们获益匪浅。地标剧院和达拉斯小牛队的老板马克·库班，与许多首席执行官和员工对会议有着相同的看法：开会通常就是在浪费时间。但协商与征求大众意见除外。但即使是这种会议，时间也不应太长。制定严格的议程，然后给出时间限制。25年来，沃伦·巴菲特的记事本几乎是空的——他几乎不会计划任何事，他认为，开放性的计划才是他高效率的关键。
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文书工作
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企业增值的良好开端源自对人的良好组织。但人类——我们每个人——怎样开始组织如洪水般侵占我们工作与私人生活方方面面的文件呢？纸质文档与电子文档的管理效率对公司而言，已经变得越来越重要。现在，我们是否想过拥有一间完全没有纸张的办公室呢？自1980年开始，纸张消耗已经增加了50%。现在，美国一年的纸张消耗量为7000万吨。这相当于每个男性、女性以及儿童都消耗了467磅（1磅=0.4536千克）或120000张纸，相当于用掉了6棵40英尺高的大树。我们是如何消耗这么多纸张的？我们又该怎么办呢？
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19世纪中期以后，随着公司规模的不断扩大，员工也开始分布到更多的地方，公司发现有必要对发送出去的信件备份，他们要么选择手写要么选择影印机，也就是后来的复印机。收到的信件通常会放在归档桌子和柜子中，有时会被分类，有时不会。那些重要信息如发件人、日期、主题，都会被写在信件外面或信封上帮助随后分类。在当时，公司收到的信件还很少，所以，这个系统很好管理——在找到正确的信件之前，他们可能也许需要浏览几封信，但这并不会花费太多时间，这与孩子们的纸牌记忆游戏差不多。
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这一游戏基于20世纪60年代休·唐斯主持的电视游戏节目。在家用版本中，玩家建立一个正面朝下的纸牌矩阵——可能30张牌中6张一行，一共5行（游戏开始时，你有两副纸牌可以选择配对，使矩阵中的纸牌都有一个相同的纸牌）。第一个玩家翻两张纸牌，如果它们匹配，玩家可以保留这些纸牌；如果它们不匹配，玩家轮流放回纸牌，并将纸牌朝下，接下来就该下一个玩家翻牌。能够记住之前翻过来的纸牌位置的人在游戏中占据优势。这种能力存在于我们的海马体——请记住，这是伦敦出租车司机大脑中尺寸更大的位置记忆系统。
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当我们尝试寻找某个文件或家庭用品时，所有人每天都会使用这种海马体空间记忆。我们通常都有一个清晰的概念；物品到底在哪儿，它的旁边都有什么其他物品。认知心理学家罗杰·谢泼德的整个存档系统就是排满他办公室的一摞又一摞的纸张。他知道每个文件具体在哪一摞以及大概位置，这样，他就可以减少使用空间记忆进行搜索的时间。同样，在文字办公初期，人类在文件夹中找寻分类文件时，依靠的也是办公室职员的空间记忆。空间记忆可以非常非常好。松鼠可以定位它们掩埋的数百颗坚果——它们不只是通过气味。实验结果表明：它们会优先寻找自己埋藏的坚果，而不是其他松鼠埋藏的坚果。然而，到了19世纪，再在大量文书工作或信件中找到正确的那个就开始变得费时和令人沮丧了。
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文件架存档系统是人类尝试将记忆外化、提高大脑处理能力的第一次现代尝试。人们会记录下重要的信息，以便稍后验证。但这种系统存在一定限制：人类大脑需要记忆每个文件的位置。
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文件架存档系统的下一次发展是……更多的文件架！伍顿桌（1874年取得专利）精选了100个存档场所，并承诺广告商人，它会成为那个“局势掌控者”。如果某个系统能够对文件架标签分类——通过客户的姓氏、订单到期日，或通过一些其他的逻辑方案——那么，这个系统一定可以运转得很好。
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但最大的问题在于每个文件都需要折叠以适应文件架，这意味着它必须打开才能加以识别和使用。19世纪晚期，这一系统出现了第一次大的进步：平面文件。平面文件可以保存在抽屉中，装订成册，或放在柜子中，这大大提高了搜索的效率和能力。平面文件可以折叠，也可以展开。折叠时，文件往往是按顺序存储，这也就意味着人们必须大致知道每个文件到达的时间，以便对其定位。更灵活的平面文件松散地存储在箱子或抽屉中；这让文件得以在必要时进行排列、重排或删除，就像我们在第2章提到的深受菲得洛斯（和许多高成就人士）推崇的3×5索引卡。
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19世纪晚期，平面文件存档系统进一步发展，出现了信封大小的文件盒系统，类似于现在大多数文具店仍有的存档系统。信件可以按照字母顺序或时间顺序进行缝制、粘贴或插入。1868年，平面文件柜引入——文件柜内包含几十个平信大小的抽屉，像大型图书馆卡片目录一样。这些抽屉可以按照之前提到的方式进行组织。通常，人们按时间、字母顺序排列，也可以按照专题，将抽屉里的东西进一步排列。大多数时候，抽屉里的内容都是未经分类的，使用者必须浏览文件内容才能找到正确的文件。麻省理工学院管理学教授、商业通信的世界级专家乔安妮·耶茨，对这一问题是这样阐述的：
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在开放的文件盒或横向文件柜中定位一封信件，其上所有的信件都需要被拿出来。由于横向文件柜中字母顺序或数字顺序指定的抽屉都按照不同等级塞满了信件，信件会从常用的存储档案或资料腾出来按照不同的等级备份。抽屉不能放得太满，因为当打开抽屉时，文件很可能被抓破或抓坏。存档内容过多时，信件盒子就需要从架子中拿出来打开，这本身就是一件费时的事。
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