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即使个别学校想要改变，但仍有责任让学生通过现在的考试，否则就会影响学生的职业生涯。或许一种新的考试是开始改变的良方：增加思维技巧的考试怎么样？
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这才是思维（德博诺思维精华本） 第五部分 思维与管理
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导读 思维能力是领导力的一部分
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我为什么建议把针对批判性思维的论述放在管理这个模块里，并把它称作发展的动力呢？原因是，在管理领域，永远都存在两个重要的目标——解决问题和改进创新。有些企业在提出他们的培训需求时，总喜欢把解决问题和创新绑在一起。他们会问：您是否可以讲讲“解决问题与创新”？我总会反问：“你究竟是想要提高解决问题的能力还是想提高创新的能力？”这是两码事，无论从态度上还是方法上，解决问题和创新都是两个完全不同的领域。这一章节恰好是论述批判性思维、批评和解决问题的。
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对于企业来讲，当你解决了所有的问题时，并不意味着你能得到一个新的结果。相较之下，解决问题是消极被动的，改进创新则是积极主动的。正如德博诺的举例，假如一条船破了一个洞，这是一个需要解决的问题，但是你解决了这个问题并不意味着船本身会有什么进步。对企业而言也是这样，一家濒危的企业被派驻了一位救火队员型的经理人，他可以成功地将这家濒危企业扭亏为盈，但这不意味着他能帮助这家企业发展成为一流的企业。即便是海尔集团的CEO张瑞敏也不得不同意，挽救一家企业和发展一家企业完全是两个阶段的事情，不能混为一谈。让企业不再亏损和实现持续增长，从操作角度上来看有着巨大的差别。
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批判性思维是一个判断工具，仅仅是判断而已，在另外一些思维体系里，可能会出现把批判性思维和创造性思维并列的结构，比如马扎诺的教育目标分类体系。但是，那只是并列，而非混为一谈。特别谈论这个问题的原因就企业往往会把分析、判断当成一个经理人应有的能力。但我认为对于经理人而言，那些是必备的素质而非充分条件，作为评论家，那些或许是够用了。
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对批判性思维的另一个误解是把它当成了批评，这就更加远离了它的本意。批评更加关注一件事情的不足之处，将人们的注意力引向所有的缺陷上，于是人们借此会发现不足和缺陷，继而解决问题。这一切看起来似乎足够好了，但是有两个问题我们不得不关注：
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第一，问题解决并不适用于产品研发等创新领域。人们假设解决了某种问题便能得到一个新的产品概念，但那不是事实。iPhone解决了什么问题吗？人们习惯进行事后分析，他们会说iPhone的确解决了很多现实问题。但考虑这样的问题一定要注意时态，在iPhone的开发初期，它的一切设计的目的是解决什么问题吗？设计者考虑更多的是如何创造出新的价值来。当一个产品连雏形都还谈不上的时候，你能找出什么问题呢？把问题解决当成创新的手段，这是创新的一个严重的误区。我在给微软培训的时候，负责研发的工程师说：“没有问题是我们最大的问题。”他的意思是研发的基础一定是为了解决某种问题。但我不得不提醒他，有很多新的产品，不仅创造了新的价值，也创造了新的问题，如果你把目光聚焦在问题上，就不可能创造出全新的应用体验。在还没有移动通信的时代，很少有人认为没有手机会有什么问题，即便是现在，没有使用过手机的人也不会认为没有手机是什么问题。但是一个人一旦用了一段时间手机之后，他会发现自己的通信习惯被改变了，他无法适应没有手机的通信方式。这是解决了问题还是制造了问题呢？同样的道理，我的一个朋友在使用了一段时间iPad之后，抱怨自己总是不由自主地想用手指滑动笔记本的屏幕，然后才发现这个屏幕是不会与他进行互动的。他说：“这时候我有种砸掉笔记本的冲动。”事实上iPad的实用性无法与一般笔记本抗衡，但是它改变了大家的操作体验，所以一种新的需求被创造了出来。对使用者而言，这种需求的创建并非解决了过去的某个问题，反而给自己养成了新的“毛病”，这根本是在制造“问题”。所以，如果一味地使用批判的眼光看问题，是无法产生革命性的创新的。
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第二，批评通常与抱怨紧密相连，或者说，批评会激发出人的不满情绪。这是批评天然的缺陷之一，批评本身是重要的，也应该是理性的，但这种理性所产生的结果却往往会是情绪化的。情绪化是理性思考的大敌，我们对此要非常小心。
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和之前的内容一样，谈论某个不足之处绝非为了否定它，批判性思维是重要的，但它不是思维的全部。这里的观点依然是——优秀！但还不够卓越。
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在企业之中，谁是那个需要想得最多的人呢？自下而上的管理阶层中，位置越高的管理者，思考任务一定越重，这是不争的事实。在一些大型企业的培训体系设计中，思维培训都被放在了金字塔的顶端，这也与领导者对思维能力的需求相符，所以说思维能力是领导力的一个重要组成部分。
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德博诺说，指望领导者谈思维的重要性几乎是不可能的，这很有趣。一方面，领导者在企业中承担了最繁重的思考任务，他们本来就应该是思考者；另一方面，他们出于维护自己决策权威的目的满足于自己的思考，他们并不希望遭到过多的挑战。于是就出现了这种矛盾的现象。虽说一些大型跨国企业的确将思维方法和思维培训放置于高位，但是就整体而言，这样的企业为数不多。领导者很多时候会认为思考仅仅是自己的工作之一，而不需要所有人都去思考，与其让员工思考，不如让他们做些更加“实际”的事情，例如销售产品、拿到更多订单或者提高产品质量；另一方面，领导们又总是在抱怨自己有多么辛苦，事无巨细，什么都要操心，并且不满于员工的被动性，只要自己没有考虑到，员工们就不会主动去处理，于是就有了《把信送给加西亚》之类书籍的流行。《把信送给加西亚》是一本不错的书，但是它所讲述的只是一种态度，很多时候，仅仅有态度是不够的，不管一个人多么愿意完成把信送给加西亚这件事，如果思维能力不足，他也找不到加西亚在哪儿。
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作为给领导者的一个礼物，德博诺在这本书里介绍了一个新的思考方法——Septine，这的确是我第一次见到这个方法。从原理上，我能理解它产生作用的机制是什么，但解释起来有点麻烦。总体而言，这是一种新的刺激方法，目的是扩大脑神经的活跃区域，通过激活更多的神经元帮助自己“自动地”产生新想法出来。在我看来，这个方法的实现应该还是需要通过水平思考的一些基础训练，它是在PO的基础之上实现其有效性的。我尝试使用了一下这种方法（具体的操作方法文中描述得很清楚，在此不再重复），我能感受到它的效果，这种效果并非自然而然的，它显然需要通过水平思考的训练来改变我们的一些思考习惯。但是，对那些有一定基础的人来说，这个方法是很有效的。
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在企业中，另一个引人关注的话题是“冲突”，多年前德博诺曾经出版过一本名为《冲突》的书，谈论的就是关于冲突的诸多观点。德博诺把冲突划分为两类，一类是带有压迫性的“欺凌型冲突”，另外一种是缺乏逻辑性的“胡闹型冲突”。这个分类方式很特别，也很有趣。绝大多数商业冲突都属于“欺凌型冲突”，例如企业之间因利益之争所产生的冲突，或者企业内部不同职能部门之间的冲突等。而德博诺把没有什么逻辑基础的冲突定义成“胡闹型冲突”，这就太有趣了。在他看来，因莫名其妙的理由而产生的冲突都应该被划分为“胡闹型冲突”，比如因某种自尊心产生的冲突就属于胡闹型冲突，再比如民族主义、男权主义或者是女权主义，也是“胡闹型冲突”的衍生物，这实在是一个绝妙的分类。
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解决冲突的核心简单却又十分深刻。德博诺认为，如果你不断地对分歧的两方进行判断，分歧只会变得越来越严重，最终会演变成更加剧烈的冲突，而避免冲突的最好办法是不断做出各种设计。设计是积极的、建设性的，德博诺所有的书籍和理论都在强调两种思维品质，一种是建设性，另一种是创造性，本书也不例外。
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这才是思维（德博诺思维精华本） 第12章 解决问题型思维无法造就巅峰企业
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这一章与辩论和民主等章节内容会略有重合。但这部分内容非常重要，所以我们需要为它独立设置一个章节。
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现在的许多思维教育系统更关注“批判性思维”的教授，这主要是出于两个方面的考虑。
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一方面，一些批判性思维的培训人员认为，批判性思维涵盖了思维的所有类型，包括创造性思维在内。他们认为从关键问题（critical issue）或关键领域（critical area）的意义上来说，“批判性”（critical）一词意味着“关键的”，这是一种危险以及容易引发误解的用法。“批判性”（critical）源于希腊语“kritikos”，指的是“判断”（judge）。因此，批判性思维是判断思维，这就是这个词的一般性含义。
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另一方面，批判性思维能很好地将我们带回讨论的原点，并很好地说明本书的主题。希腊三贤的批判性思维非常优秀，但还不够。对于文艺复兴时期的教会来说批判性思维是完全足够的，因为你只需判断某件事是否符合标准教义就行了。
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