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“似乎事情没这么简单。”也许你在心里这么嘀咕。
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对的。在考虑给员工多安排工作前，你有想过为什么他们的工作量不饱和吗？是因为经理层工作安排不合理，还是因为压根就没有这么多的工作可安排？
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似乎渐入佳境了。假设你的经理们都很能干，原因出在公司根本就没有足够的任务派给用QQ闲聊的员工的话，你会怎么办呢？
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“裁员！”这个悲壮而又常见的词似乎自个儿蹦入你的脑海中。
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是的，裁员确实是解决公司人员冗余的常用方式之一。可是，你再问问自己为什么公司的人员会过剩。是因为人力资源部门根据公司扩张计划招聘的储备人员多了，还是因为某些原因导致公司的阶段性业务量下降了？
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假设原因是后者，你采用了裁员措施，万一业务量回升，那岂不是刚裁完人又要花费更大的成本去招人，还要再花费额外的时间和成本等待新人的成长。是不是得不偿失了？
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“如果是因为业务量减少，我就不会裁员。我会安排他们去开拓新市场！”也许你会这么回复我。
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但是，开拓新市场的决定真的可行吗？你在做决定之前再问问自己为什么业务量会减少吧。是因为临近春节，是因为市场被竞争对手蚕食，还是因为产品价格过高导致销量减少？
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如果是产品价格过高导致销量减少，你派人去开拓再多的新市场，恐怕都是无效的。
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“那，那我就降价！”你也许有些气急败坏了。
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如果你选择降价，你问一下自己为什么产品价格会偏高。聪明的你可能知道我会这么说。你兴许已经在脑子里想过各种各样的原因：可能是因为定价策略错了，可能是产品过时了，从而竞争对手都在降价清货。如果是后者，那么你的降价举措就无效了，你更应该选择的举措是升级产品。
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员工上班用QQ闲聊的小事，最终的可能解决措施竟然是看似风马牛不相及的升级产品。这是怎么做到的？
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其实很简单，这就是我要教给你的“探究问题本质”的第一种方法——5Why分析法。以上运用5Why分析法的过程如图2.3.1所示。
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图2.3.1 使用5Why分析上班QQ闲聊的根本原因
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5Why分析法，又称“五问法”，是对一个问题点连续以5个“为什么”自问，探究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做5次为什么的探讨，有时可能只要3次，有时也许要10次，以达到你所在的层次能解决的根本原因为止。以我们刚才一起讨论的案例来说，如果你是公司的网管，那么你的解决方案可以只是安装一款QQ屏蔽软件；但如果你是公司老板，你就必须找到升级产品的方案。
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5Why分析法的关键：鼓励解决问题的人努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
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这种方法是丰田佐吉提出的，后来丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在在持续改善法、精益生产法以及六西格玛法中也得到了采用。
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既然5Why分析法起源于找出生产制造问题的根源，那接下来让我们一起看看5Why分析法应用的经典案例“车间油渍问题”，以复习和加深对5Why分析法的理解。
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案例2——车间油渍问题
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假设你是某制造企业的总经理。某天巡视车间时，你发现地面上有一摊油，你会怎么做呢？
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如果你只是车间的清洁工，我相信解决措施很简单：赶紧擦了，免得被班组长或车间主任看到了扣除奖金。
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但既然你是总经理，就不能只是针对问题的表象处理。否则假如是因为机器漏油，今天擦了一摊油，明天可能就变成两摊，后天就变成四摊，10天后就变成1024摊了……那一个清洁工就远远不够了，你必须要成立一个专门的擦油小组，24小时无休地轮班在全车间擦油。
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当然，既然你能坐上总经理这个位置，自然不可能让以上这么荒唐的情况发生。我相信你肯定会追究机器漏油的原因，查问机器为什么漏油。假设机器漏油是因为垫圈裂化了，你会怎么做呢？
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