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他还在意历史评价，在意人们会如何评价和记住他。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的，相反，他的一位传记作者说，他害怕下属会因为新的设计而大受好评，所以他拒绝批准新方案。他担心在克莱斯勒的危急时刻，他的下属会成为公司新的救世主，所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能被载入克莱斯勒的史册，所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下，依然死死地抓住 CEO 的位置不放。
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艾柯卡曾经有一个绝好的机会，他本可以让事情变得不同，让自己名垂青史。当时美国的汽车工业面临着有史以来最大的挑战，日本进口车几乎占领了美国市场。原因很简单：日本车看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的员工曾经仔细研究并学习了本田汽车，并且向艾柯卡提出了绝妙的建议。
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然而艾柯卡没有迎接挑战并推出更好的车型，而是深陷在自己的固定型思维模式中，开始到处指责和找借口。他暴跳如雷，愤怒地咒骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。在《纽约时报》一篇针对艾柯卡的文章中，记者谴责道：“解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。”
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艾柯卡也没有成为员工们的领导者。事实上，他逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些为拯救公司付出大量努力的员工，他也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使克莱斯勒在如此困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花了两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。
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最终，趁着克莱斯勒还有一线生机，董事会解雇了艾柯卡。他们支付了一笔可观的退休金，给予他公司的股票期权，并继续给他发放许多额外津贴。但是他愤怒得几乎发疯，特别是在看到继任者将公司管理得井井有条时。为了夺回管理宝座，他加入了一场企图重新接管克莱斯勒的计划中，不惜将公司的前途置于危险当中。这项计划最终失败了。但对很多人来说，这最终印证了一点——艾柯卡确实把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。
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艾柯卡一直维持着固定型思维模式。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情，并提出了突破性的建议，但他想证明自己优越性的心态战胜了一切，最终扼杀了他的热情和创造力。随着时间的推移，他对竞争者的挑战越来越冷漠，拿出了固定型思维模式的撒手锏——责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者。
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与其他固定型思维模式者的情况一样，这些原因让艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。
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当学生考试失败或者运动员输掉一场比赛时，这个结果意味着他们没有表现好。但是 CEO 们的权力之大，足以让他们建立一个小王国，不分昼夜地确认自己的优越性。不管公司遇到怎样的危险警报，这个王国都能让 CEO 只听到对自己的赞美，只看到公司的成功。这个现象可能会让你回想起我们之前提到的 CEO 综合征，这也是固定型思维模式的危险所在。
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我最近在想，艾柯卡是不是已经摆脱了 CEO 综合征。他正在为一项新的糖尿病研究募集资金（自己还投入了很多钱），还致力于开发环保汽车。也许他现在已经不那么急于证明自己，可以去追求那些自己真正重视的事情了。
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阿尔伯特·邓拉普：我是超级巨星
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阿尔伯特·邓拉普拯救了濒临破产的公司，不过我不确定“拯救”这个词是否恰当。他并没有让这些公司起死回生，而是将它们卖掉换钱，比如解雇几千名员工。他从中获取了利润。他将斯科特纸业公司救活并转手卖掉，赚了 1 亿美元，短短一年半的工作就让他挣了这么多钱。“这 1 亿是我应得的吗？当然是。因为我是这个行业里的超级巨星，就像篮球界的迈克尔·乔丹、摇滚界的布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）① 。”
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对于团队协作、基层员工的重要性以及其他一些对公司有益的事，艾柯卡还算花了点嘴上功夫，阿尔伯特·邓拉普连这点努力都不愿付出：“如果你在做生意，那么你的目的就只有一件事——赚钱。”他曾经骄傲地讲述在斯科特纸业公司一次员工大会上发生的事。一名女员工站起来问他：“现在公司在稳步发展中，我们是不是可以重启慈善捐款项目？”邓拉普回答道：“如果你想捐钱，你自己捐，这是你的事，我鼓励你这么做。但公司的目的是赚钱……我的答案只有一个字：不。”
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我并不想在这里争辩做生意到底是不是为了钱，但是我想问：为什么邓拉普如此重视这个问题？
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让他自己来告诉我们。“对我来说，在业内打拼，最重要就是自尊心，要证明自己有价值……直到今天，我仍觉得我需要不断证明自己。”他要证明自己，就需要一个标尺。员工满意度、社区责任或者慈善捐助并不是好标尺，它们不能被换算成一个数字来证明他的自我价值。但是股东收益可以。
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用他自己的话说，“现在我在董事会上听到的最荒唐的话就是‘利益相关者’”。利益相关者指的是雇员、社区和其他公司，比如与公司打交道的供应商等。“你不可能通过众多利益相关者的利益来衡量自己的成功，但你可以通过股东价值衡量。”
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邓拉普对公司的长远发展没有兴趣。深入了解一家公司并钻研让公司发展的诀窍不会给他带来超级英雄般的成就感。“最终，我待过的每一个地方都会让我感到厌烦。”在他的书中，有整整一章的内容是“给分析师留下好印象”，但没有一章是关于如何经营一家公司的。换句话说，邓拉普所做的一切都是为了证明他自己的天赋。
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随后在 1996 年，邓拉普接管了尚彬。他以其典型的“链锯阿尔”式狠辣风格关闭并卖出了尚彬三分之二的工厂，将公司 1.2 万名员工炒掉了一半。讽刺的是，尚彬的股票飙升，他想卖掉公司的计划就这样泡汤了。公司太贵了，没人愿意买了！这下惨了，他必须经营这家公司了。他必须让公司盈利，至少看上去是盈利的。但是他没有向员工学习如何去经营公司，而是夸大公司的收入，解雇质疑他的人，隐瞒公司面临的越来越严重的困境。在出书并自称超级巨星后不到两年（在修订版中进一步自夸后不到一年），邓拉普失败了，并被公司解雇。他离开时，尚彬接受了美国证券交易委员会（The Securities and Exchange Commission）的调查，公司也面临 17 亿银行贷款的技术性违约指控。
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邓拉普对迈克尔·乔丹和布鲁斯·斯普林斯汀存在深刻的误解。这两名超级巨星之所以走上巅峰并维持了很长时间，是因为他们不断探索，直面挑战，不断进步。学习本可以使邓拉普功成名就，但他认为自己天生高人一等，放弃了学习。
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屋内聪明人
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在艾柯卡的身影淡去后，20 世纪 90 年代初又出现了一批产业大亨，这貌似是历史的必然趋势。这些人中最具代表性的就是安然公司的领导者肯尼斯·莱和杰弗里·斯基林。
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肯尼斯·莱，安然公司的创始人、主席和 CEO，认为自己是一个非常有远见的人。根据《屋内聪明人》（The Smartest Guys in the Room）的作者贝瑟尼·麦克林（Bethany McLean）和彼得·艾尔金德（Peter Elkind）所说，肯尼斯·莱看不起那些真正让公司运转起来的人，就像国王对待奴隶一样。他看不起理查德·金德（Richard Kinder）——安然公司的总裁。金德是卷起袖子干实事的人，是确保公司达到收益目标的人。正因为金德的努力工作，肯尼斯·莱才能维持自己帝王般的生活。金德也是公司高层中唯一经常质疑他们是否在自欺欺人的那个：“我们是不是在抽自己的烟，喝自己的威士忌？”
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不用说，金德在安然的日子不会太长了。但他凭借自己的敏感和机警，在离开时买下了安然公司一块很有价值的资产，能源管道运输——一项安然公司自己根本不在意的资产。到 2003 年年中，金德的公司市值已经达到 70 亿美元。
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即使是肯尼斯·莱这种自我感觉良好并维持奢侈生活的人，也希望自己在别人眼中是一个值得尊敬的、正直的“善良体贴的人”。即使在安然公司愉快地榨干其受害者的时候，他依然对员工们说：“冷酷、无情和傲慢不属于这里……我们要公开、诚实和真诚地对待我们的客户。”
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和艾柯卡等人一样，他们眼中唯一重要的是别人的看法——通常是华尔街的，而现实到底如何无关紧要。
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