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材料：河沙；水分约5.5%；重量每立方米100—110磅。
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设备：有把原料置于足够高度的设备；32号铲；2号火炉。
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工作条件：在室内；平整的水泥地；所有其他的常规条件。
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生产率：把沙子从输送管铲入箱子里——平均每铲重为15磅；每分钟12.5铲。
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包装工作
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材料：3/4×14规格的产品；每只纸箱重1磅。
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设备：每次能盛3磅的金属勺子、台秤；组装好的一面开口用于包装的纸箱；金属面的工作平台。
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工作条件：室内；坐着的。
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生产率：每分钟包装5.9只。
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在只在1947年得到完成的美国钢铁公司工资合理化计划的过程中，对于在152种代表性分类内1150个基本工作的描述是以相似的精确性作出的。总共有75000名工人受到精细标准规范，公司激励企划就建立在这些精细标准的基础上。
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纵观美国工业，人们会发现五花八门的绩效比率体系（有的以影视形式展示）、关于特定工作的大量“标准资料”，以及其他客观、综合、可简单施行的工作测量。在由前美国空军部长哈罗德•塔波特（Harold Talbott）的搭档保罗•穆利冈（Paul Mulligan）设计的书记员时间和运动研究体系中，所有操作活动都被画在一份“流程图”上，这是一份关于各种办公程序的图表。这份图表迅速地揭示了任何重复、迂回和不必要的步骤。从其大部头的参考指南《办公标准时间数据手册》（The Manual of Standard Time Data for the Office）出发，穆利冈填写了对被研究部门进行各种熟练机械操作所需的标准时间。借助于慢镜头，效率专家可以估算出一位营业书记员是否以预期速度在工作。她在操作过程中的每一个动作都被记录下来，随后得到分析和目测。借助于电子表，不断缩短她的操作时间。每个动作都以一小时的十进制来计算。
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也许，在合理化过程中，最极端的做法是，美国铝业公司为了科学地确立工资差别而在前不久实施的确定工作技能优劣的数学公式。这个计划涵盖56000个工作，耗资500000美元，历时3年半才得以完成，其最后等式有3页长，涉及59个不同变量；它全部运算一次需要花35个小时，耗资10000美元。[14]
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如阿尔卡（Alcoa）谦逊地说过的那样：这个等式完全是一个“合理而没有争议地解决日常工资问题的数学工具”。
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就像神学家寻求把所有思想包容进去的完美形而上学体系一样，工程师迫不及待地想要超越工作的简单细分，从看门人每一个正确的扫地姿势到打字员每一个有节奏的击键动作，他们现在达到了把所有时间和动作全都包容进来的一个单一综合体系。在每一种情况下，其矛头都指向不可还原的原子，这个原子核单位以分子方式可以被重新结合成几乎所有的变体，不过它只在一份表格的两个维度上穿行。假如这些基本单位可以被孤立起来，那么对特定工作的时间研究将变得陈旧不堪，人们所必需的一切将是合并于诸要素的“时段性图表”，以便了解任何一个分子操作将如何得到估算。从制定一份称作“方法与时间测量表”（M-T-M）的体系表格的最为雄心勃勃的尝试中，看不出还有什么其他的言外之意。前威斯丁豪斯的工程师迈纳、谢瓦布和斯迪迈顿设计了M-T-M。它是运用事先设定的尺度对每一个动作的时间值来测算各种确定工作动作（例如，抵达、搬运、转身、掌握、位置、闲着）的一个精确算法。运用这个算法，针对工业领域里每一工作的标准操作时间就可以被确立起来。
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在工程师看来，工人不愿意接受“标准日工作”规定只是表明他的不合理意向的顽固性。一些经理也搞不清楚工人坚决限制产量从而限制自己收入的原因。不过，对工作的反叛随处可见，反叛的形式多种多样。偶尔，人们还能听到一些书面辩驳，那些辩驳要么来自对工厂有所了解的小说家，要么来自对其经验作出描述的工厂工人。
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一位名叫克莱顿•方丹（Clayton Fountain）的工会组织者回忆道：“这架机器每小时能产出800只鞋子，为了生产，一个熟练的操作工必须不停地走动，这要求他全力以赴，除了老操作工能做到这一点以外，对一个新手来说几乎是不可能达到的。要想掌握它，你实际上必须学会双手并用。由于机器是按时运转的，你就不可能让一只手工作而另一手却闲着。”
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一位名叫卡斯弥尔•凡特斯基（Casmir Pantowski）的芝加哥工人说道：“你会这样想，要是所有的一切都变成了自动化，那么你在工作时将会有自己的许多想法。但是你必须留心你正在做的工作。因此，即使是‘做白日梦’也是很危险的。在我的班组里就有六个人失去了他们的手指头。”
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充分休息并不让人感到轻松。年轻作家爱德华•华尔（Edward Wahl）写道：“在几个月之后……定期休假和你对它的依赖变成了消磨时间的手段，终于休假不再是工作的目的。你在星期三调休……意味着你在那一天有6个小时可以休息，并在那个星期的其余几天时间里有22个小时可以用来休息。但是你真正得到休息的并不是40个小时里的一半时间，而只是星期三的四分之一时间。”
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但是绝大多数工人都不会那样去考虑他们的工作。他们的行为本身就已说明了问题。即使在上班时，他也会表现出对劳动思想的不断规避，表现出以休假的赏心悦目取代劳作的艰辛困顿之类心不在焉的幻想。不过，某些更苛刻方面也得到了表现。这些采取的是争分夺秒的疯狂竞赛形式，以改变死气沉沉单调乏味的工作节奏——抵制生产标准的无声战争。这些形式在反对“提高生产率”——即，为完成一件工作所必需的时间的变化——的未经官方许可的罢工的暴动中得到了最为鲜明的表现。
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如果说“铺张浪费”是崛起的中产阶级的标记，那么“夸耀的悠闲”是疲惫的工人阶级的针锋相对姿态。在许多工厂里，如社会学家唐纳•罗伊（Donald Roy）描述的那样，工人们进行了谁早完工谁就早休息的竞赛。工人喜欢做计件工，以便在完成自己的份额之后可以在当天多休息些时间。当日班的计件工作或按小时付酬的工作往往比按工作日付酬更受欢迎。如果上当日班的话，劳动者只是在午餐时有点儿休息时间。如果做计件工作的话，通过争分夺秒，工人可以分段计时：工人于是有了逐个小时完成工作的指标，并根据当天工作完成情况来确定他在工作中的地位。通过早早完成任务，工人战胜了可恶的时间研究者；并且，做起来越是得心应手，他们感到得到的胜利也越多。通过早早完成任务，一个人也可以在工头面前炫耀他的自由。社会学家罗伊写道：“在完成当日工作之后，工人的无所事事违反了一种传统的工作观念，即即使是无事可干也要装作很忙的样子。所以提前4—5个小时完成工作的工人对没有达到预定指标的其他工人产生了很大压力。”
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但甚至是这些“早完工早休息”的竞赛也存在着诸多明显的局限性。有时，对工作带有某些间隙性限制。一个鲜明的例子是1949年7月在列佛•罗格的同步检测，人们对福特的装配线效率表示了愤慨。由于在危急情况下，一个人往往会暴露出紧张，列佛•罗格事件很值得做某些仔细探讨。
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人们就如下得到承认的事实展开了争论：在一天的不同时间段里，福特公司实行的装配线速度比规定速度要快得多。在建于列佛•罗格“B”号大楼里的6条装配线里，其速度比正常速度高出3—5个百分点。在建于高地港口的林肯工厂，它高出10个百分点。[15]但是这家公司声称，这样的效率仅仅等于当装配线在一天时间里由于周期性停顿所损耗的时间。在8小时工作时间里，对每个人提出的平均工作效率要求不高于规定效率。这是这个问题的核心所在。那么福特公司有没有权利根据自己的选择来规定作息时间呢？
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这个问题由下面的情况产生。第二次世界大战之后不久，福特公司对所有工种进行了研究。每一种工作都得到了研究，并且规定了标准时间。不过，当时间研究标准确立起来时并没有考虑装配线速度；它只是一个基准尺度。从理想意义上讲，流水线应该对所有工人都给出相同的工作份额。但在实践中，技术限制使得这些安排无法实施。结果，每当流水线正常运行时，工作间隔便显得参差不齐。以至于许多工人早于其上手完成了工作，不得不停下来等候。不过到了后来，流水线便再也无法正常运转。福特本来可以制定出流水线的速度，以便每天生产出特定数量的汽车。但是，针对特定小汽车而言的像车体上漆、轮胎安装等之类项目的专门次序使得设计过程变得如此复杂，以至于流水线必然一再遇到阻碍或中断。
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在一天时间里，某些阻碍的发生可以预测。但阻塞发生时间和持续长短无法预见。因此，流水线的阶段性效率决定了一天的产量。随着节奏的加快，按照要求速度进行工作的人员不得不比时间研究规则更快速度进行工作，以便与其上手保持同步。这就是这家公司介入这场争论的实情。公司作了如下辩护：“不存在着这样的合约，即以某种方式，它说明［我们］不会根据一天的工作而不是根据一小时的工作或者由雇员操作的单个工种来制定［我们的］生产标准。”
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福特的辩护实际上把工作总量和工作节奏隔绝了开来。它继续辩护道：“在合约中或在标准中不存在这样的东西，即要求公司以固定步骤持续地不受干扰地完成其工作。它同样可以以较快节奏完成相同工作，以弥补当天由于阻塞而耽误的时间。”此外，公司说道：由于技术方面的原因，工作不可能再作划分，尽管额外富余人员成本，像工会要求的那样，几乎接近每年500万美元，给直接劳工成本增加了5个百分点。
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