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但要将整个欧洲某一零部件——比如说压缩机的生产全部集中到法国的一家工厂，这种做法不管从经济角度来说有多合理，都会立即与“做个好公民”的承诺发生抵触。它意味着“抢走”德国、意大利和英国的“工作机会”，德国、意大利和英国的政府和工会必定会拼死相争。它甚至还会遭到这些国家子公司管理层更为强烈的反对。他们认为，这种做法会把自己从主人降为工厂管理者。
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在市场营销部门，同样出现了这种要求实现跨国管理、打破决策权地域界限的压力。即便是像联邦德国和法国这样的大国，不管其地域有多广，差异性有多强，也不再足以在每件商品上成为一个单独的市场。一些产品和服务的市场已经全球化，不管消费者所属的国家和文化如何，其价值观、偏好度和购买习惯都一样。而另一些产品的市场则变得越来越零散——这是由于生活方式而非地理位置造成的。还有一些产品，要在营销上获得成功，就必须强调产品的异国情调（有时候连服务也是如此，在英国，美式医院获得成功就证明了这一点）。营销决策日益成为一种系统化的决策，在为批发商和消费者提供服务方面尤其如此，这一点在世界各地都变得至关重要。
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在财务方面，拥有“自主权”的子公司变成了一种威胁。分散的财务管理决策，是很多美国跨国企业在美元比价过高时经营不善的主要原因。它们大多为此丧失了市场地位，利润也遭受了严重损失。我们当然知道如何最小化货币汇率变动对销售和利润造成的影响（请参见第5章“货币风险管理”）。为了适应资本运动和政府决策，现在的汇率不时会发生大幅波动。因此，汇率波动已经成为一种常态，地方财务管理成为所有国际大企业运营者的心腹大患。现在的财务管理要求将财务运营从所有业务单位，甚至包括母公司手中接管过来，作为独立的系统项目来运作。像埃克森美孚石油和IBM这些跨国经营老手，这么做已经很多年了。
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但在如今的世界经济中，资本调拨也必须作为系统决策加以管理。顺便说一句，在跨国管理的这一领域，日本人比西方跨国企业干得出色得多，因为日本把派驻国外的单位当做分支机构，而不是子公司。
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在日本的跨国企业里，海外单位的收入和现金流并不是“它们的”，这就像名古屋分公司的收入和现金流并不是名古屋分公司的财产一样。如此一来，日本人就能把收入从一个单位——比如美国分公司或德国分公司里拿出来，甚至从日本的母公司里拿出一部分，用于开发未来有发展前途的市场——比如巴西或者印度。与此相反，西方的跨国企业则希望巴西或印度的分公司用自己的近期收入开发其未来的市场，而在更为成熟的市场所获得的收入也仅用于当地的投资或是红利分配。因此日本人对待世界市场的方式，和美国公司对待美国市场一样，即在新英格兰地区挣得的收入可自由投资到西北部。这导致日本人迅速地占领了未来的市场——从长远的观点来看，这一点对美国（和西方）工业造成的威胁，比日本在美国（西方）国内市场竞争造成的威胁更严重。
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由于跨国公司的分公司在制造、营销、财务管理上日益需要成为一个整体系统的组成部分，因此公司的管理层也必须变得具备跨国性质。按照惯例，海外单位为其管理人员提供的职业发展，大致和同等规模的国内公司相当，使其有机会晋升成为“他们”公司的高层管理者。这种高层管理职位所拥有的职权，和国内企业高层管理职位是相差无几的。
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“在我20年的CEO生涯里，”国家收银机公司（NCR）瑞士分公司的前负责人曾经说过，“只有6次重要决策，需要我到位于代顿的母公司进行请示。”然而，现在有越来越多的决策需要从整体上加以联合考虑。这一方面意味着，子公司的地方管理层享有的自主权大大缩小，并会认为自己变成了中层管理者。另一方面，他们又必须了解整个系统，而不是只了解自己分公司和自己国家的情况。
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为了吸引到需要的人才，跨国企业日益需要把各地的管理层工作向其发掘的人才开放，而不管他们属于什么国籍，持哪国的护照。同样地，它还必须尽早地、经常性地让有发展前途的年轻人接触整个系统，而不是让他们仅限在本国或子公司所在的地区度过其整个职业生涯。少数跨国企业已经这样做了，IBM和花旗银行是其中的先行者。例如，花旗银行在美国的信用卡业务，就是由一位在美国北达科他州总部工作的委内瑞拉人负责的。不过这还属于极少见的尝试。
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最后，研究和开发——目前几乎完全集中在跨国企业的母国进行——必须跨国化。研发工作正越来越多地转移到合格工作人员所在且愿意工作的地方进行。美国最好地维持了其竞争地位的公司和行业，都是那些很早以前就开展跨国研发的公司和行业。例如IBM和制药行业，克服了语言、文化和报酬等方面的重重困难，努力地往这个方向发展。因此，它们的成功绝非偶然。
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经济现实正迫使跨国企业真正转向一个跨越国界的系统。而每家企业必须面对的政治环境，即每一个主要的国家，却越发转向民族主义、贸易保护主义，甚至于更加沙文主义。可是跨国企业没有什么别的选择余地：如果它无法适应跨国化的经济现实，很快就会变成一个效率低下、不经济、官僚主义的“成本中心”，而不是一个“利润中心”。因此，对于正在迅速一体化的世界经济和越发走向分裂的世界政治，跨国企业必须成功地成为它们之间的桥梁。
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管理前沿（珍藏版） 第5章 货币风险管理
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有一条屡试不爽的古老经验告诉我们，除非一家企业的主要业务就是货币交易和商品贸易，否则货币和商品投机必然会让它遭受严重损失。可是在当前世界经济中，货币汇率波动使得最保守的管理者也变成了投机者。
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实际上，在货币汇率稳定时期的“保守做法”，已经成为一种赌博行径，而且面临的对手极为强大。对于跨国企业、大量出口的公司、需进口大量零部件和材料的公司，这一点毫无疑问。但即便是纯粹的国内制造商也会遇到货币风险。很多美国公司伤心地发现，如果本国货币过度升值，就等于是把自己的市场开放给了国外竞争者。（有关这一点，请参见第1章“转变后的世界经济”。）
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因此，企业必须学会自我保护，免受几种外汇汇率风险造成的损失：如使用外币销售或采购造成的损失；企业边际利润率对外汇汇率风险的承受能力；销售和市场份额在国外和国内市场中受到的损失。这一类的风险不可能完全避免，但可以将其降到最低程度，至少是加以控制。总之，这些风险可以转变为一种已知的、可以预见的、与其他保险费没什么区别的可控性经营成本。
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回避外汇风险最有名、使用得最广泛的保护措施是“套头交易”，即在外汇收入已知的条件下卖空，在外汇支出已知的条件下买空。比如，一家生产特种化学产品的美国制造商，2亿美元销售额中50%用于出口，其中5%出口到加拿大，日本、英国、联邦德国、法国和意大利各出口9%。通过卖空与每个国家预期销售额相当的（也就是提前出售，在未来交货）加拿大元、日元、英镑、联邦德国马克、法国法郎和意大利里拉（或是购买可以买卖它们的期权），也就是把未来的外汇收入以固定的汇率兑换成美元，从而消除了汇率波动带来的风险。
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对于一家需要以大量外币进行支付的企业——比如一家进口原材料或零部件的公司，可以使用同样的套头方法，买空（即在将来再收货）适量的某种货币。其他预期外汇收入和支出——比如外国分支机构的分红——同样也可以通过套头交易来加以保护。
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目前，所有主要货币都可以进行套头交易和期权买卖，其中大多数的成本费用都很合理。但要卖空相当于800万美元的意大利里拉，其交易费用相当可观。更重要的是，套头交易只能回避收入和支出的货币风险，它不能保护利润免遭冲击。因此，越来越多的公司开始采取外汇融资的手段。
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前文提到的特种化学品公司全部费用都是用美元支付的。如果某一年美元升值，由于该公司半数的产品都用于出口，那么从外币的角度来看，公司的成本也增加了。如果该公司提高其产品的外汇定价，它就要承担销售量下降、利润率下降的风险——甚至可能更糟糕的是，市场地位也受到损害。但如果该公司不提高其产品的外汇定价，它的边际利润就会缩小，利润总额也会缩小。
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在一个外汇汇率起伏波动、无法预测的世界里，企业必须学会利用套头手段保护自己的收入和成本。例如，对上述特种化学品公司来说，可以对它所得的货款提出一定的支付要求，也就是50%的美元加50%外国市场的货币。这样一来，该公司的财务现实和市场现实就得到了统一。又比如一家产品50%用于出口的美国公司，可以在纽约股票交易市场上用美元筹措其所需资本，但其所需的其他一切短期资金，都以“欧洲货币单位”——欧洲共同市场所使用的结算货币的形式进行借贷。如果美元升值，等该公司欧洲货币单位借款到期时，它在美元上获得的利润，或许可以抵消其在出口销售方面的货币损失。