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能量跟随注意力：重要的是为活动创造特质空间，这些活动包括最为重要的、直接关系到我们感受目的的活动，尤其是那些重要的但并非紧急的活动。
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15．形成核心小组：5个人就能改变世界。每当探寻那些成功的、鼓舞人心的项目背后的故事时，你会发现不论什么规模的项目，都有一个或几个核心人物对项目的目的和结果全身心地投入。这个坚定的核心团队随即走向社会并创造能量场域，吸引推动项目进程的人才、机会和资源，形成发展势头。核心团队就是显现整体的一种工具。
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例子：在最近的一次面谈中，尼克·哈诺尔概述了自己创办6家极为成功的公司的经历：“我最喜欢的一句格言来自玛格丽特·米德，‘永远不要怀疑一组全心投入的公民能够改变世界。实际上，这是唯一历久不变的事实。’我完全相信这句话。5个人可以做任何事情。如果只有一个人，当然很困难，但如果把这一个人和另外4~5个人放在一起，你就有了众志成城的力量，突然间拥有了完成一切的动力。”
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和哈诺尔一样，我也曾见过五六个人完成了令人惊叹的事情，有时几乎毫不费力。这时你就变成了巨大的生成流和能量流的一部分。当然，“毫不费力”并不意味着什么都不用做，而是指工作流动了起来。只有当你做出了巨大的投入（我不想用牺牲一词），基本上投入你全部的才能时，事情才能有进展。这是人们不愿谈及的，因为这通常意味着要把工作凌驾于生活之上。如何平衡工作和生活这两个方面始终是不变的难题。
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实践：问自己以下问题。在目前的生活和工作中，我与哪四五个人以正确的方式联结可能改变世界？要与他们真正地联结起来，我需要做些什么？要让这个核心团队更有效地发挥作用，我必须移除哪些障碍？一旦完成了这些，你会意识到其他许多问题就逐渐消失了。
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16．塑造战略微系统原型，为正在生成的未来做好着陆准备。原型是你想要创造的、未来的体验型微系统。建立原型意味着在你的想法（或正在进行的工作）成熟可用之前将其展示出来。建立原型的目的是引发来自所有利益相关者的反馈（这个想法看上去怎样，感觉如何，如何与大家的意愿、理解和认同相连），从而精炼项目的设想。其重点在于通过行动而非分析探索未来。正如IDEO的员工所说（我们在第13章中讲到的），建立原型的基本原理是“经常失败会更快成功”或“失败会使成功更快到来”。建立原型不是试点项目，试点项目着眼于成功；相比之下，原型则关注于尽可能地吸收学习。
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为战略微系统建立原型的关键在于为未来创造一个着陆带。战略微系统是你想要创造的未来的小版本，包括了你的愿景的所有核心要素。需要你在弄清楚前进的完整计划之前就有信心开始行动。你必须相信自己即兴行动的能力，与恰当的场域和团体相联结，并由此与恰当的个人相联结。为战略微系统建立原型本身是一个迷你U型过程，从澄清意愿开始，形成任务团队；进行深潜，从而与重要的从业者、合作者和场域联结起来、共同投入；返回并分享学到的所有东西；反思并聆听灵感和觉知的内在源头；共同结晶下一步骤；然后返回将其他成员带入前进的下一个阶段。
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这其中的关键就在于不止一次而是多次历经U型过程，甚至可能每天都要如此。通过交流前晚所得洞见、回顾并调整当天日程建立“共同开启一天”（如果可能，使用有意识静默）的团队练习；然后出发开始行动，晚上再次集合分享所学。在夜间进行加工处理，醒来时就有了新想法，再接着重复以上行动。关键是不要对建立原型进行过度计划。你必须跟随着过程中生成的一切前行。除此之外，你也需要设立几个坚实的监测点，来回顾经历的过程和利益相关者的反馈；这些将帮助你保持专注并提供有用的见解。
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将社会创新从产品创新中区分出来，通常有三点：首先，对于社会创新，我们需要更多地关注那些可能已经存在一些创新的情境。其次，我们要注意，社会创新的对象是人类生活；“早点失败促进快速学习”的原则必须基于快速循环学习的过程，几乎能让你在犯错误之前就纠正错误。最后，我们必须应对深层的社会复杂性和新生复杂性，包括放下旧有的身份和接纳新的身份（通过穿越U型底部实现）。尤其是在大规模直接的、结构性的文化暴力已经困扰某些社会数世纪的情况下（各洲都有许多这样的地方），沿U型下行代表着治疗集体所受的大量创伤（一个很好的例子是南非的“真相和调解委员会”所做的工作）。对社会集体的治疗将是这一过程的中心。这并不只是项目的花絮，而是真实的东西。其他所有事情都是进行治疗的情境。
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例子（在公司情境下建立原型）：在网络设备的全球领先者思科系统公司，建立原型始于公司所谓的0.8原则——无论一个项目周期多长，工程师们都必须在三四个月内提出第一个原型，否则这个项目就夭折了。公司并不期待第一个原型能像1.0原型一样——这是一个快速粗糙的产品，其目的是引发所有利益相关者的反馈，从而推动 1.0版本的诞生。
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实践：创造战略微系统需要关注三个方面——参与者、项目和基础设施。以下是每一项的清单。
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召集参与者：战略微系统需要跨越边界、彼此依赖，从而实现将系统未来最佳运行方式的关键参与者联结起来。要使微系统团队富有成效，通常需要5种类型的成员：
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◎ 对结果负责的成员（问题持有者，正如医院的首席执行官）；
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◎ 了解第一手真实问题的前线成员（如医生）；
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◎ 那些系统底层的人（如患者或公民），他们通常对别人如何花费自己的钱没有话语权和发言权，却能带来有助于重构整个问题的不同观点和关注点；
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◎ 来自系统外部、能够对项目的成功与否提供至关重要的观点和胜任力的人（富有创造性的局外人）；
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◎ 一个或几个完全献身于此项目并使之成功的活动家（怀着正义之心并愿献身于项目成功的人）。
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可以从另一个视角看待这5种类型，决定哪些人是不该被包括其中的：有90%的“专家”（他们都有可能成为“下载”的世界冠军）你都用不上；你不需要那些只对维持现状有兴趣的人——简而言之，你不需要那些使用“改变”这个词时仅仅意味着别人需要改变的人。你需要连接并召集那些拥有人脉、知识、权力和意愿的参与者，为了整体利益他们可以跨越边界共同创造变革。你希望自己的团队足够精简以确保工作的完成。为了有效地工作，大型团队可能需要建立子团队。根据经验，现有利益相关者的代表性越广泛，过程就越缓慢。微系统越有选择性，你就能越快进入快速循环的原型建立过程。如果你在创新行动开始之前就将所有人都包括其中，那将会大错特错。
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综合太多的现状会迅速变为创新的敌人。创新凭借的是基于有选择的数据和参与者采取行动的勇气。关键在于正确地选择。在社会创新中我们当然应该包容更多的参与者。但是同样的原则依然适用：你要将重点放在即将产生的系统中的利益相关者身上；你不想只是复制一个特殊利益集团利益相关者的关系网。
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选择项目：为建立原型选择和生成理念时应提出以下7个问题。
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◎ 是否相关——对于参与其中的利益相关者而言是否重要？要选择一个与个人相关（参与其中的个人）、与机构相关（参与其中的组织）、与社会相关（参与其中的社团）的问题或机会。
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◎ 是否具有革命性——是全新的吗？能够改变局面吗？
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◎ 是否快速——你能迅速着手吗？你必须能马上开始试验，这样才能有充分的时间得到反馈并进行修正（要避免分析麻痹）。
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◎ 是否粗略——你能在小范围中着手吗？你能在最低的能见度上进行有意义的试验吗？能在局部进行吗？让局部情境指导你如何正确完成。要相信当你发出了恰当的邀请时，适合的帮助者和合作者就会出现。
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◎ 是否恰当——在你所关注的微系统中你能不能看到整体？正确找出问题的维度或项目的定义。在原型中，你有选择性地将聚光灯打向几个细节。要选择适合的细节。例如，在做医患研究时，我们并没有对所有的利益相关者都进行关注。我们从其中的两类参与者开始：患者和医师。在做这样的选择时你必须有勇气，必须是正确的——正确意味着你清楚地看到了系统的核心轴或核心问题。在一个卫生保健研究中忽视了患者，在一个可持续食品项目中忽视了消费者，或在一个学校项目中忽视了学生（只是列举几个我最近碰到的例子）就是没有抓住要领。
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