1702298890
当组织对其所做的各种假设进行批判式反思时，组织就在开展阿吉利斯和肖恩所说的“学习如何学习”（Chris Argyris&DonaldSchon，1995）。在开展“学习如何学习”时，组织成员会认识到他们之前是在怎样的组织背景中进行学习的。他们会看到自己做的哪些事情促进了学习，哪些事情阻碍了学习，因此他们将会做调整，采用新的方式学习，并评估学习效果和汲取成功经验。这些发现和结果将会记录在组织的学习实践中。
1702298891
1702298892
学习技能
1702298893
1702298894
企业要在整个组织范围内开展学习，最大化学习效果并取得业务成果，必须应用一些学习技能。这些学习技能有：系统思考、心智模式、自我超越、自主学习和深度会谈。下面我们逐一探讨。
1702298895
1702298896
系统思考
1702298897
1702298898
我们从小被教育要把这个世界或者任何一个问题拆解开来看。乍看之下，这样做把复杂的问题或任务变得容易处理了，然而，这样做隐含着一个巨大的代价，我们丢失了整体概念和整体感觉。我们也渐渐看不到行为与结果的关联。等到我们再想纵观全局时，我们只能努力拼凑脑海里的碎片，将它们依次排列好，再组织起来。这样做是徒劳的，就像试图把打碎的镜子拼回原样。
1702298899
1702298900
系统思考是一个概念性的框架，它帮助我们更清楚地看到全局，从而能更有效地改变全局。圣吉说：这是“一门看整体的学问，它提供的框架更关注事物之间的相互关联，而非线性因果关系，它试图发现底层结构，而非表面现象，它描述的是事件背后的模式，而非单一事件”（Senge，2006，p.68）。
1702298901
1702298902
系统的大多数参与者都因为距离系统的症结太远，而看不到如何透过深层次的改变来改善系统的状态。然而，通过系统思考，人们会发现，一些小小的集中的行动，如果在正确的地方实施，有时能产生显著且持久的改善。实际上，解决棘手的问题，往往就是要找出采取哪种行动，能做到花最小的精力，产生最大的变化。
1702298903
1702298904
系统思考——尤其是系统动力学——是引导组织学习的强大工具。系统动力学认为，组织就像交错相连的网络，网络上一个节点发生的变化，不管是计划中的还是计划外的，都会影响到其他节点，产生出人意料的、往往是负面的结果。
1702298905
1702298906
心智模式
1702298907
1702298908
心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法或视角。这是一个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式。例如，我们每个人对学校、父母、政府都有自己的心智模式，它来源于我们的经历、过去的认知和家庭教育。
1702298909
1702298910
对于在不同情况下，什么可以做、什么不可以做，人们的心智模式相互之间差异很大，而且这种差异根深蒂固，很难改变。圣吉强调，要提升心智模式，首先要向内看，看见自己内心深处对世界的看法，然后再仔细审视自己的看法。要这样做，需要开展深度会谈，在深度会谈过程中“平衡使用询问和辩护的技巧，既有效展现自己的想法，也开放接受他人的影响”（Senge，2006，p.9）。
1702298911
1702298912
自我超越
1702298913
1702298914
自我超越是指在熟练水平上不断提升到新的高度，就像大师级的工匠，用毕生的精力学习，不断提高和完善自己的技艺。通过自我超越，我们对自己的愿景、精力和耐力，有越来越清晰和透彻的领悟。圣吉把个人超越看作是学习型组织的基石，因为一个企业对学习的承诺和其学习能力，不会超过每个企业成员的学习承诺和能力的总和（Senge，2006）。
1702298915
1702298916
组织对个人超越的承诺，体现为在组织的各个层面都开展持续的学习。这包括随时随地为组织内所有成员的学习提供支持。传统的培训和发展活动远远不够，还需要朝着让任何人都不会停止学习的目标做出进一步努力。
1702298917
1702298918
很少有组织会鼓励所有员工自我超越。结果，组织的人力资源无人开发，员工的积极性、责任感和起初的职业热情渐渐消散。而这种能量和精神，正是个人和组织要实现自我超越所必需的。
1702298919
1702298920
自主学习
1702298921
1702298922
学习型组织的所有成员都应该意识到并承担成为学习者的责任，同时鼓励和支持身边的人学习。我们的目的不是仅仅尽力做好目前的工作，还要通过不断学习提升工作的有效性。
1702298923
1702298924
在学习型组织里，再资深的主管们也做不到对下属必须掌握的知识无所不知。我们必须学会自主学习，这包括了解自己的学习风格和偏好，以优化学习机会。
1702298925
1702298926
深度会谈
1702298927
1702298928
深度会谈是一种高强度、高水平、高质量的沟通，会谈双方对敏感的主题开展自由的、有创意的探讨，暂时放下自己的想法，倾听他人的想法。在组织学习中应用深度会谈，能帮助我们识别促进学习或是破坏学习的互动模式。
1702298929
1702298930
在工作场所中开展深度会谈，将有助于创造学习机会和产生学习行为。会谈促进集体思考和沟通，提升组织发挥集体智慧的能力，帮助我们看到整体而非局部，促使我们认识到自己的心智模式是如何影响我们所感知的事实。肖恩探讨了深度会谈与其他沟通流程的区别（见图3-3）。
1702298931
1702298932
1702298933
1702298934
1702298935
图3-3 人们交谈的方式
1702298936
1702298937
成功的深度会谈能让我们辨识出推理上的跳跃和从事实到观点的抽离；说出没有说出的话；平衡询问和辩护；认识到口头理论（我们口头上主张的理论）和行动理论（我们的实际行动所遵循的理论）之间的差别。
1702298938
1702298939
组织的学习能力