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约翰？雷丁指出，组织在提升组织学习能力时必须考虑三个方面（John Redding，1994）：
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·学习的速度
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·学习的深度
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·学习的广度
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学习的速度指的是，组织能多快地完成一个学习周期（计划、执行和思考），并重复这样的周期。
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学习的深度指的是，组织在结束一个学习周期时掌握的知识有多深，这可以在学习周期结束时通过考察人们是不是对假设做了有质量的质疑，然后从中汲取经验以提升未来的学习能力。
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学习的广度指的是，组织在结束一个学习周期后，能在多大程度上应用获得的洞见和知识解决其他类型和其他职能的问题。
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学习型组织正在经历从抓培训到抓学习的转变。培训是单向的过程，培训师将自己的知识和技巧教授给学员。学习与培训的重要不同之处在于：学习不仅包括获取现有的信息，还包括想出新方法解决尚未完全理解的问题。学习不一定需要老师，因为这是个人、团队和组织的内在能力。通过培训，企业能将信息传达给雇员；而通过学习，企业能鼓励员工去思考，去发问并自己找出答案。表3-1列出了培训与学习之间的一些主要区别。
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表3-1 培训与学习的对比
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学习型组织与组织学习
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我们必须指出学习型组织与组织学习二者之间的区别。在讨论学习型组织时，我们会关注组织作为一个整体在学习和产出什么，包括学习的系统、学习的原则、组织的特点。在讨论组织学习时，我们会关注组织学习是如何开展的，人们是如何获得技能、建立流程和利用知识的（Schwandt&Marquardt，2000）。接下来，我们将说明组织学习是学习型组织的一部分。
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埃森哲公司的组织学习
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埃森哲（Accenture）是世界上最大的咨询公司，在全球技术咨询界享有盛誉。2010年，埃森哲在全球120多个国家开设有200多家分公司，员工总数超过20万人。《财富》全球100强企业中有96家是埃森哲的客户，超过3/4的《财富》全球500强企业是埃森哲的客户。
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埃森哲从早期开始，就一直坚持聘用最优秀的员工，并尽可能地为员工提供最好的培训。坚持为顾客提供最优质的服务一直是埃森哲的口号。此外在众多主流咨询公司当中，埃森哲一直以创新为自己的特色。埃森哲有清晰的愿景，它认为清晰的愿景对企业学习以及取得商业成功至关重要。为了确保和进一步提高员工的学习质量，埃森哲在美国伊利诺伊州圣查尔斯、英国伦敦以及马来西亚吉隆坡设有学习中心，提供最前沿的培训课程。
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埃森哲的心智模式转变见表3-2。
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表3-2 埃森哲的心智模式转变
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在新的心智模式下，埃森哲自然而然地转变成一个学习型组织，并引领着组织内部的学习实践。下面，让我们来看看埃森哲为转变成学习型组织而采取的许多令人兴奋的行动。
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从业务到学习
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埃森哲做出的第一个重大变革，就是要求员工改变对自身角色、工作环境以及每天工作活动的认知。公司鼓励每个人改变心智模式。他们把表3-2印在一张3寸×5寸大小的卡片上分发给员工。
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从培训到学习
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直到最近，埃森哲还跟许多公司一样，把力气花在实施有效的培训上。他们非常看重培训内容、培训讲师、培训的节奏、答案的正确性。这种“传递信息”式的培训，建立在这样的假设上：所有的学员都掌握同样的基本知识以及技巧；学员都以同一种方式学习；倾听就等同于学习；要产生有效的改变，重要的是可以观察到的行为，而不是思考方式。这种模式不关心学员的内在发生了什么变化，不关心学员是否感到进度太慢或太快，也不关心他们是否理解得够好可以回到工作中应用。
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几年前，埃森哲决定要以一种新的模式来做培训。它看到，只有通过大刀阔斧地改革培训方式和培训策略，才能达到公司新制定的五个培训目标：拓宽和加深员工的技能，培养无缝对接顾客需求的专家，建立和整合业务流程，平衡一般技能和特殊技能的发展，适应复杂和持续的变化。