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在摩托罗拉公司，品质就是生命，从无线对讲机的天线到汽车的速度表，每一件产品摩托罗拉都力求做到完美无缺。将瑕疵率控制在百万分之3~百万分之4以内的六西格玛（Six Sigma）质量水准成为企业的共同语言和目标。更为重要的是，全体员工不停思考如何提高企业绩效的实践成为摩托罗拉公司发展的原动力，驱使摩托罗拉把握住了新的机遇。
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学习和培训的文化
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摩托罗拉有些培训是全球最好的。摩托罗拉的培训可以追溯到20世纪20年代，培训的重要性随着时间的推移越发显得重要。早在20世纪80年代，摩托罗拉就已经开展一系列传统的员工发展活动，培训就是其关键部分。20世纪80年代摩托罗拉决定创建不属于人力资源部的企业大学，在当时可谓激进之举。这样做不是要用企业大学取代培训部，培训部仍然保留在人力资源部，而企业大学需要做比培训部更多的事情。
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20世纪80年代末，摩托罗拉大学已经发展到全美和世界各地，提供新的更加全面的服务，如在线信息系统、翻译和文化培训和高管教育项目。所有摩托罗拉的培训部门都整合起来服务于业务，所有的6万名员工每年都要接受40小时的培训。现在，摩托罗拉大学在23个分支机构提供3500个“学习项目”（Learning Interventions），总投资达到每年2亿美元。
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在摩托罗拉大学，制造部门的员工学习所有与业务相关的课程，囊括从计算机辅助设计到拓扑工程学，从沟通技能到客户化制造等内容。员工的学习不仅仅局限于阅读手册和参加讲座，而是需要开发和生产出产品。摩托罗拉大学并没有雇用过多的教授，而是聘用了大学外的工程师、科学家和经理等作为骨干教师来教授绝大部分课程。讲师的责任是引导学员思考和记忆，例如有一个班级的任务是缩短制造周期，资深经理就组成团队去设计新方法来加快新产品上市速度，后来摩托罗拉根据这个班的成果设计成一门课程极大地缩短了产品开发时间。
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数以千计的员工在摩托罗拉大学学到了有助于开创新业务或维持现有业务所需的技能，摩托罗拉的热销产品遍布其生产装配线上，摩托罗拉也因此成为第一个在电子产品打败日本竞争对手的美国公司，甚至在日本本土也是如此。
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培训和业务成功
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早在建校之初，摩托罗拉大学就拥有自己的理事会（由公司的总经理组成），以解决业务难题为办学方向。大学的工作不在于是否将员工教育成变革者，而是强调对员工的再培训和对工作的再定义。在其他公司或许还在追求提供培训数量的时候，摩托罗拉大学已经将办学的目标与业务目标绑定在一起，正如在设定缩短产品开发周期目标后，接着开发了相应的“如何做”的课程。
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在企业层面，由于摩托罗拉的培训项目与公司战略高度契合，因而被认为是业界的典范。“摩托罗拉的整个系统由制造车间来驱动，”华盛顿前劳动经济学家安东尼·卡利威尔（Antony Carnevale）这样说，“摩托罗拉的培训是为了解决绩效难题，而不是仅仅满足于在工作场所建立一间校园而已。”
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有专家指出：与绝大多数公司的培训只提供给特定的员工（如总经理和技术人员）不同，摩托罗拉的培训项目惠及全球各地的每一名员工。摩托罗拉对培训的评估方法更加令人侧目，为了使培训与实践尽可能“靠近”，公司现在推出了大量的在岗学徒项目（on-the-job apprenticeship）。
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摩托罗拉推算出每一美元的培训投入会在3年内产生30美元的收益。在削减成本时，摩托罗拉不会采用裁员这一常规做法，而是通过培训简化工作流程和减少浪费。摩托罗拉高层管理者坚信企业对培训的大规模投入已经为公司带来了丰硕的财务成果。在已经过去的20世纪90年代和21世纪，摩托罗拉将工作总额的4%用于培训，这远远超过了美国工业界1%的水平。
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学习的三个关键原则
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经历多年的实践，摩托罗拉总结出三条关于学习以及学习对业务成功的关键原则。
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第一条原则：学习和变革需要“手拉手”（Hand-in-hand）。早期摩托罗拉经历过培训对实际工作带来极少甚至毫无变化的阶段。为什么？因为员工在看不到变革跟他们有什么关系时，他们对变革不感兴趣，另外，管理者对质量政策的混乱信息也抵消了变革的动力。公司应对这些问题所采取的做法是让员工知道不愿意变革就会被认为绩效低下。责任制，或者说“对变革的共同责任”在包括最高管理层在内的全公司得到宣传和贯彻，摩托罗拉确信变革始于高层。在摩托罗拉大学的帮助下，变革开始在公司发生，这不是为了少数人的利益而强制变革，而是作为全体利益必须承担的集体努力。
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第二条原则：当员工参与解决方案的形成过程，而不是仅仅被告知如何做时，创新发生的可能性大为提升。尽管变革事关整个组织，每个人还是必须对自己相关的事宜尽心尽责。高层经理可能需要负责制定战略方向，但他们脱离实际执行操作太远，并不能够事无巨细地对每项具体变革措施做出指令，而恰恰是这些具体的变革措施保证了公司战略目标的实现。20世纪80年代中期，摩托罗拉为新产品设定了18个月的开发周期，比过去3~7年的开发周期大幅度缩短。公司设计了为期两个星期的课程，邀请市场营销、产品开发和制造部门的经理们聚在一起，通过开会和讨论就市场需求、合适的新产品以及每个新产品的开发日程和责任达成共识。这种行动学习模式克服了过去三个部门似乎都同意计划，但又在行动时抛开计划各行其是的窘境。行动学习并非诞生于为改善培训成果的尝试，而是公司战略执行过程中的副产品。摩托罗拉想要利用培训传递的信息是通过跨越职能的整合工作达成高品质目的，这里的高品质超越了单纯高品质产品，还应包括高品质的员工、高品质的服务和高品质的企业。综上所述，组织的背景决定了学习战略，学习战略进而衍生出学习实践活动。
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第三条原则：兼顾对组织内部一致性的坚守和对组织外部的多样性的探索。学习旨在质疑，甚至在摩托罗拉这样的大企业内部，内部会议也可能成为一言堂，对质疑只能听到一种声音，最终导致毫无创意的答案。
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发展员工能力和重新定义业务
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在20世纪80年代大部分时间，通过加强教育来满足大量突出业务需求，让摩托罗拉大学在企业内建立了良好的声誉。企业教育与降低运营成本、改善产品质量、加速新品开发等战略目标紧密相连。
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在当今激荡的经营环境中，摩托罗拉大学首先致力于发现问题并提出质疑，其次才是寻求答案。摩托罗拉大学的任务就是在赋予员工变革能力的同时培育组织内质疑探寻的氛围，邀请顾客、专家和产业代表如供应商、执法者、立法者和特殊利益团体共同参与结构性对话。
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最近几年摩托罗拉大学所做之事看起来更像是业务发展，而不是传统的教育项目。在不连续变革的时代，新业务开发的流程与过去迥然不同。创建摩托罗拉大学的初衷仅仅是作为公司内部创业的孵化中心，但是知识创造已经深深地植于变革之中。提出问题而不是给出答案，摩托罗拉大学正在打造一个探索超越公司当前业务和产业的平台。摩托罗拉大学的主要目标是培育公司核心能力，这种核心能力可以在不确定的商业环境中创造出业务模式和行动路线图。在过去的几年中，基于计算机的学习日益普及，摩托罗拉公司开发了许多简短的电子化教材，在制造、分销和行政等领域帮助员工解决关键流程问题和消除多余步骤造成的浪费。然而，这些都不能代替课堂教学，相反，摩托罗拉看到了在学习时，人们需要相互支持，学员课前可以做在线预习，但他们更需要来到培训教室的氛围中，在这里他们可以相互分享经验并得到导师的辅导。
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探索研究
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摩托罗拉大学开创了类似于传统大学的研究课表，这个课表里的内容是根据企业的学习需求设置和调整的。当公司面向未来而转向质疑当前的“好客户”和“坏市场”时，在公司内部以及为利益相关者培育出相应的新技能成为当务之急。
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在过去15年中，摩托罗拉大学主持召开了多次国际性研究会议。这些会议乍看起来与大学组织学术性会议颇为相似：分享个人和大学研究的最新知识。所有演讲均来自摩托罗拉员工，听众是摩托罗拉员工以及应邀嘉宾。
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全球化学习和高绩效技术
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摩托罗拉大学的另一项创举是创立专门研究机构，开发基于卫星、互联网和虚拟现实技术的教育系统。学习方案涵盖基于互联网的系统、讲师培训、在线交流、视频和摩托罗拉员工全球卫星电话会议。学习技术学院（College of Learning Technologies，CLT）是隶属于摩托罗拉大学的一个部门，由一批精干的授课、多媒体设计和教学技术专家组成。CLT开发课程、学习工具和技术，进行应用研究，确保提供最优质服务。通过CLT的努力，摩托罗拉开辟了其技术在全球教育产品开发应用的新市场。
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