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在摩托罗拉大学继续执行其全面学习战略的进程中，CLT冲在最前线为所有摩托罗拉员工提供学习方案：“全球任何地点、合适的时间和合适的知识。”员工培训在摩托罗拉已经落地生根，从最高管理层到工厂操作工，所有员工都有责任确定自己的年度学习课程。如果在年度评估中发现了员工的绩效差距，主管通常会建议合适的个性化学习计划，而CLT使员工的个性学习计划得以实现。
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重建快速和敏捷的危机应对能力
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20世纪90年代，摩托罗拉面临重重挑战。欧洲通信巨头诺基亚和爱立信在电话技术和产品设计上迅速超越了摩托罗拉，亚洲金融危机也影响了摩托罗拉许多产品的销售和生产。公司很快做出反应，围绕四个方面做出了重大革新。
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首先，摩托罗拉寻求在核心业务上的领导地位，重组业务单元使业务单元能够提供更好的客户体验，最大限度地提供市场所需的产品。
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其次，公司鼓励建立更全面的伙伴关系和联盟。摩托罗拉意识到单靠自身的力量无法达到顾客的全面满意度。当今顾客对可能身陷于“一棵树上吊死”的困境都保持戒备。未来属于那些将商业世界看成生态系统的企业，商业生态系统的兴衰决定于全部参与者的整体健康程度。越来越多的客户向摩托罗拉表明，为了保持竞争力，公司与供应商和合作方既要竞争更需要合作。
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再次，摩托罗拉建立了未来领导地位的平台。公司认识到封闭禁锢的组织结构已经不合时宜，应该朝灵活开放的商业平台转变，其他公司可以在此平台上创造和增加价值，最近，摩托罗拉成功实施了更多的一体化整合。
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最后，摩托罗拉把握主动权来提升产品质量和缩短交货周期。全球化竞争带来对紧迫感的重新定义，既包括生产制造的流程也包括创造新产品并推向市场的时间周期。六西格玛标准已经渗透到消费者偏好领地。
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归功于公司学习文化所带来的并通过摩托罗拉大学得以强化的无数创新和灵活性，在过去20多年中，摩托罗拉公司成功地渡过多重危机。
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为未来危机和动荡做好准备
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摩托罗拉认识到在21世纪激烈竞争的电信市场，公司必须准备好随时应对挑战和危机。公司需要持续地对领导者和员工进行测评和培训，其内容包括多个方面：总体绩效、团队合作、愿景和战略、沟通技巧、创新和承担风险、灵活性、正直诚实、客观性和实践性智力、公司忠诚度、主动性和承诺度、多元化、授权、顾客满意度、人性化和业务知识。摩托罗拉需要直面并思考下列问题：
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·我们的组织结构在2025年看起来是什么样？
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·我们必须采取哪些组织结构变化才能实现愿景？
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·我们需要什么新技术？
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·我们的管理者需要发展哪些技能来增长业务和应对环境变化？
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·我们怎样才能吸引全球人才来促进业务显著增长？
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摩托罗拉的成功法则非常简单：构筑和维持广阔的知识基础确保公司预测到最有效的业务领域和方法，根据需求和供给的趋势发挥当前公司核心竞争力的杠杆效应。接着，不停地寻找改进产品、流程和人才的方法并在甄别出来的方向和机会上投资。最后，鼓起勇气和激情将知识化为行动彻底改造公司和产品。
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虽然学习和对品质的矜持并不是摩托罗拉成功的唯一理由，但专业人士指出公司持续聚焦学习和创新是当下市场上造就关键竞争优势之举。卡利威尔说：“培训是我们看到的对创造高利润最有效的因素，培训的重要性与日俱增。”摩托罗拉不断有证据表明雇主和员工持续学习可能是迄今为止最聪明的投资。秉持“受到更好教育的员工就更有竞争力”的信念而投入重金，摩托罗拉走在时代的前列。
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建立组织子系统的10大策略
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1.应用“未来探索研讨会”规划愿景
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对组织来说，虽然改变愿景的感觉就像是在给行驶中的汽车更换轮胎，但这是至关重要的第一步。要将企业再造成为学习型组织，从一开始就要让领导层和尽可能多的利益相关者（员工、客户、供应商和合作者）参与进来。“未来探索研讨会”是完成愿景规划的方法之一，正如马文·魏世博（Marvin Weisboard）和桑德拉·加诺夫指出“将人们召集在一起大胆创新、充分授权、共享愿景和共同行动。”（Sandra Janoff，2002，p.3）。
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在计划实施“未来探索研讨会”时，领导者必须考虑下列规则和程序：
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·共同探讨整个体系、既往历史、新的想法、限制因素、可能机遇、全球趋势和资源状况。
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·不要滥用强制或妥协达成共识，强调事实依据而不需要掩过饰非，追求共同发展。
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·注重在研讨会前后加强学习。
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·了解并充分利用环境和系统资源开展和维持学习。
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