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美国通用电气（General Electric，GE）前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）总是向经理们提出下列挑战性问题：你在与新生事物打交道吗？你在用全新的方法完成工作吗？你在启动新项目吗？
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包括GE在内的学习型组织，连续不断的创意流是企业成功的生命线。尽管每个人都得到鼓励并被寄希望于创新，管理者必须创造创新的环境，鼓励冒险并保护和支持那些冒险但未取得成功的人，管理者应该努力成为尝试新创意和挑战旧事物的领头羊。
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激发学习和行动
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通过将复杂问题和流程概念化和简易化来激发人们的学习是变革型领导者必不可少的能力。个人魅力或许重要，但是发自对员工和合作者的关爱和信任表现出的领导行为更加有效。如果在面临艰巨任务时想要得到员工全身心投入，领导者需要具备娴熟的引导和协调技能，没有什么比鼓励和激发学习更为重要。
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员工
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在授权和赋能于人时，有几项原则需要考虑。成为学习型组织的第一步是把员工当作成年人来看待，成年人具备内在学习能力，成人具备解决问题必需的技能，成人愿意承担责任和喜欢认可。
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一旦员工被作为有能力的学习者看待，他们需要自主权和获得支持。充满激情的员工更具有创造性、承诺学习和高效率。彼得·圣吉关于学习型组织的观念已经广为人知，他将学习型组织描述成：在那里人们能够“持续提升能力并创造渴望成果，迸发出新颖开阔的思想火花，放飞集体主义的理想，持续地学习如何共同学习”（Peter Senge，2006，p.3）。
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本田公司：将员工注意力吸引到工厂地面上
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日本本田公司有一条格言：“工厂地面上的知识多于办公室里的”。有鉴于此，本田公司的权力分配是与“伙伴”的责任担当、创造性和知识水平相配的。（像许多学习型组织一样，包括公司董事长在内，本田公司将所有员工统一称为“伙伴”（Associate）。然而，本田公司的授权不是仅仅停留在口头，公司真的会允许员工去创造一辆新车，这就是授权和赋能于人，事实胜于雄辩。
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本田的管理层坚信“伙伴”是最有资格决定如何完成工作的人。如果管理层注意到某一个问题，他们会向“伙伴”寻求信息、参与和建议。本田对工作中学习的态度是“目标在此，如果你做得更好，开始做吧。如果你失败了，我们将拉你起来，掸去你身上的灰尘，鼓励你继续前行。”
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“干吧”（gemba）是本田关键成功之道之一。“干吧”意思为“采取行动的地方”，也就是通常意义上的工厂车间。在本田，“干吧”特指与某一特定项目或流程相关的人员需要采取行动时集中在一起，这种工作方式超越了沙盘模拟和跨职能团队，而更像是自发的行动学习。
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“干吧”的威力和有效性在本田位于美国俄亥俄州马里斯维尔的工厂得到证实，当时该工厂正在开发本田多功能车。在多功能车开发初期的某个环节，工人发现安装后背门的线束接头需要10分钟，太耗时间了。设计工程师、装配工人以及与项目相关的人员聚集到原型车制造现场，他们要自主决定如何改变才能使安装接头的工作更快、更有效。不久，他们找到了解决的办法——改用不同的线速接头和改变线速穿过的圆孔直径。
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本田员工总是津津乐道公司权力和能力相配。自信、责任、荣誉以及最重要工作成果都诞生于工厂地面上。由于本田公司的员工被给予了发挥自身创造力和想象力的机会，他们才能达到共同学习的境界（Marquardt，2002）。
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授权和责任
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学习型组织减少了员工在工作中的依赖性，尽可能增加员工承担决策和行动的责任。权力和学习资源被配置到信息量最大和最需要信息的地方。经营和权力下放到承担具体工作职责的个人和团队身上。授权和责任是密切相关的，所有员工都不能置身事外。
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普信：职业生涯发展和员工保留
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普信公司（T.Rowe Price）在巴尔的摩、布宜诺斯艾利斯、悉尼、多伦多、哥本哈根、香港、东京、伦敦、卢森堡、阿姆斯特丹、新加坡和苏黎世等城市有大约5000名雇员。最近，公司对顾客满意度和员工保留率的高期望激发了一系列创新学习项目。在这个激荡的年代，公司面对着内部和外部环境所带来的各种挑战，如快速扩张、坚持高品质、复杂性增加、学习标准化、投资者关系中的情感纽带等，公司决心通过组织学习带领员工迎接挑战。
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“探索”（Discovery）是普信公司的一个很有功效的全面知识管理工具，由公司IT部门在wiki技术基础上建立起来。该工具提供了Web 2.0的论坛、博客订阅、网址收藏和贴标签等功能。员工既能从“探索”中获取现存的信息又能在“探索”上发布新的信息，对探索性问题的解答能够很快得到传播。通过将Web课程整合到新员工培训项目中，新员工能够快速上岗创造效益，“探索”带来了研究项目周期大幅降低的成果，如服务水平协议的时间在不到两小时内就可以完成。“探索”的其他好处还有更大的信息透明度、更快的信息发布、以及更有效地实施应急计划的能力。
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让员工参与制定战略
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在日新月异、相互依存和变化无常的当今世界，由某个高高在上的巨人决定一切的时代已经渐行渐远，企业过去那种“高层决定—基层执行”的领导模式势必让位于所有成员共同思考和共同行动的全方位、全天候的集体行为，分享权力既有利于企业又惠及每位员工。
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因此，在制定公司战略和战术时，特别是那些事关员工切身利益的事项，员工需要被授权参与其中。学习型组织清醒地认识到：由于员工拥有最好的信息，得到授权的员工所做的决策即便没有他们的经理做得好，但也会旗鼓相当。
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达维塔公司：员工共同体
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达维塔（DaVita）是一家年销售收入60亿美元的肾透析公司，雇用了3500多名员工（公司内部相互称呼“队友”）。该公司将雇员放在首位，指引员工的理念是学习和发展。公司首席智慧官史蒂文·普利斯特（Steve Priest）指出，在达维塔“我们致力于达维塔之道，在工作中贡献我们的智慧（Head）、心灵（Heart）和体力（Hand）。为什么？答案显而易见：这是我们作为保健服务商所做的正确的事。透析是一项高强度、长耗时的流程，但我们是在拯救生命，全身心地投入服务对这项工作至关重要”（Priest，2010，p.44）。
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在达维塔，员工被作为“完整的人”得到关注，公司为“队友”提供系统全面的教育项目。公司也提供人际技能培训，如应对冲突、有效沟通、团队建设和情商等。普利斯特进一步指出：“我们坚信帮助员工成为更好的人会潜移默化到对病人的呵护。工作使我们获得了身份认同，在工作中我们克服了固有信念的束缚和有效应对各种挑战，我们能够自我觉察并与他人互动构成社会整体”（Priest，2010，p.45）。
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员工自主服务
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