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惠而浦公司在对员工承诺时设立了高标准，也希望员工在对公司承诺时采用同样高的标准，这样形成的高绩效伙伴关系（High Performance Partnership）显示公司对所有员工的一种承诺，为了鼓励和促成个人和团队履行为公司做出贡献的承诺，公司提供并珍惜充满活力和多元化的工作环境。惠而浦采用员工承诺指数清晰定义了达到85分（百分制）的目标，这体现了员工和公司彼此之间的相互承诺。在惠而浦公司，员工的承诺意味着在工作场所践行公司价值观、赞赏和奖励绩效成果、培训和教育员工、倾听他人意见建议和分享观念。
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正如公司前任CEO戴维·惠特曼（David Whitwam）所说：“获得员工承诺的方法之一是帮助员工觉得他们是被赋予责任的主人翁。我们既需要他们用头脑思考，也需要他们用双手劳动。在今天的某些工厂，车间里没有监工。按小时工作制组成的团队自主招募员工，安排生产线、制定生产指标，甚至做出解雇员工的建议，他们在推动品质改善进程。这是对传统工业企业管理的实质性变革。”
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惠而浦公司的胜任力体系也从另一个方面佐证了公司对员工的授权与赋能，胜任力体系的核心驱动原则是“绩效薪酬”（Pay for Performance）。始于1991年，惠而浦公司授予所有员工股票期权，有些部门提供分红计划，让员工直接获益于他们的生产效率和品质提升。成为股东和利益相关人给予员工更多的主动学习动机。
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在一份年度报告中，惠特曼指出：全球范围内惠而浦雇员的承诺和工作“对绩效成果起决定作用……我们已经准备好许多项目再接再厉。‘惠而浦卓越系统’（Whirlpool Excellence System，WES）帮助员工以满足顾客需求为出发点，做出决策并采取行动，挑战那些确认低于标准的决策，在全公司所有层级实行绩效薪酬体系也就成为顺其自然之举。在向着全球一体化家用电器企业发展的进程中，惠而浦已经迈出了坚实的步伐，其中一个颇具代表性的现象是惠而浦的员工在全球市场分享他们最宝贵的知识和协同工作”（Maequardt，2002，p.29）。
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惠而浦致力于汲取员工的创造性和技能为顾客提供高品质和具有竞争价格的产品。通过分享产品开发、工艺工程、原料采购、生产制造、市场营销、销售及渠道等领域的最佳实践，惠而浦收获了成本和质量改善、顾客高满意度和效率效能提升等全球范围内强劲的绩效表现。
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员工为公司成功而学习
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在惠而浦公司，一线经理领导一线员工组成行动学习小组。接近100%一线经理都主导过行动学习。培训和人力资源部门所做的工作更大程度上是将一线经理培训成培训师。
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惠而浦致力于为顾客创造完美的产品。以此为出发点起飞，你才能将满足顾客的信条带到完全不同的每一架飞机上。这就是惠而浦始终能够保持突破性学习的原因所在。
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在一份年度报告中，由于利用自身的知识和主观能动性给顾客带来重大的利益，惠而浦全球员工得到公开嘉奖：一个跨职能团队开发了惠而浦屡获殊荣的超能洗衣机；一个学习团队发明了即时（Just-in-time）产品元件系统；一个项目团队利用在北美获得的知识为欧洲顾客设计了新型烘干机；一个欧洲跨职能员工小组简化了复杂的制造流程。
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授权于顾客
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为了发展愉悦顾客的能力，惠而浦强调向顾客学习的重要性。成功意味着企业对所在产业比任何其他同行更加了解消费者和商业伙伴现在和未来的需求。惠而浦相信公司在家用电器产业对消费者和合作伙伴的需求进行了全面深入的研究。
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通过资助顾客在意大利科麦里奥（Comerio，Italy）“适用性实验室”（Usability Lab）参加“游戏”（Play Around）项目，惠而浦发现可以通过增加将食物烘烤成焦黄色的模式，拓展微波炉的销售量。最终一款名为“VIP Crisp”的产品在欧洲诞生和畅销，并很快在美国也流行起来。
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惠而浦意识到要在特定地区取得商业成功离不开对当地消费者和市场的全面理解。例如在亚洲，惠而浦在9个国家招募了1000名消费者参与“焦点小组”（Focus Group），对6500个家庭做过调查，在4个国家吸引700名消费者参与讨论，还借助经济、外交和政策资源开展了广泛的其他研究。在借鉴西方公司在亚洲获得成功经验时，惠而浦选取AT&T、艾默生（Emerson）、惠普（Hewlett-Packard）、麦当劳（McDonald’s）、摩托罗拉（Motorola）、宝洁（Procter&Gamble）和西屋（Westinghouse）作为对标企业。
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与商业伙伴相互学习
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惠而浦在有关联的商业领域与相应企业建立了紧密的学习关系，如宝洁公司和联合利华公司，惠而浦不仅与商业伙伴交换一般信息，而且分享涉及产品开发和工程技术的更广泛的信息。
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作为全球战略的一部分，惠而浦寻求与全球商业伙伴相互学习和共同工作的机会。最近，公司在印度销售的洗衣机中采用了特殊设计的振荡器，帮助印度妇女在洗涤衣服时避免五英尺长的“莎丽服”（Saris）纠结成乱糟糟的一团，惠而浦在当地设立合资企业生产这种特殊设计的洗衣机，满足了当地的文化和需求（Casestudyinc.com，2011）。惠而浦在建立贸易伙伴方面是全球的领导者，与北美、欧洲和南美的主要零售商巨头都保持了战略性合作关系，这些伙伴关系产生了意义重大的学习并促进了惠而浦的商业成功。
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人和企业的竞争优势
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凭借其深厚的学习底蕴，惠而浦在全球获得成功。惠特曼指出，惠而浦的员工深知“走向全球，带回卓越”（Reaching worldwide to bring excellence home）愿景的实现取决于公司提供“持续品质改进和超越顾客期望”的能力，“我们将通过强化现有优势获得核心竞争力，同时打造新的竞争力。”
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对惠而浦这家冉冉升起的学习型组织之星来说，上述愿景和能力正在日益成为现实。惠特曼和公司员工明智地认识到：“持续变化是全球市场本质”。只有在公司上下和跨越商业价值链授权和赋能于人，惠而浦才能在全球获得成功（Marquardt，2002，p.131）。
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授权与赋能于人的10大策略
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1.管理者以身作则做学习的楷模
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众所周知，行动总是胜过语言。管理者可以通过他们的态度和行为展现对学习的欣赏和热爱。花时间读书、倾听、反思、研究和亲自参加学习项目会起到好的带头示范作用，愿景、心智模式和系统思考这些重要领导力技能需要长期不懈的培养和实践。
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领导者应该向员工学习，真心采纳员工的意见。在向员工学习时，很重要的是不能“过滤”坏消息。与此相反，领导者需要对有关组织、行业、市场、竞争和顾客等信息保持开放心态。在向员工传达信息时，最好保持原汁原味，不要掺杂管理者的个人色彩。由学习者和领导者组成的集体能够相互激励，领导者必须心胸开阔，坦诚面对自己和他人的错误，工作中的失误应该被看作最好的学习机会。
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2.邀请领导者赞助学习流程和项目
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学习型组织管理者的最基本职责是创造有利于学习的氛围，管理者可以通过采取下列方法建立学习氛围：
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