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企业与顾客相互学习不仅在短期内建立了顾客忠诚度和获得利润，而且为企业拓展了长期的学习资源。
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8.促进来自商业伙伴学习机会的利益最大化
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就美国大多数公司而言，与其他公司建立商业联盟仅仅是创造一种机会，可以在一定时间内增加利润和提升市场份额。然而，学习型企业看到了联盟背后更为巨大的长期伙伴利益——宝贵的学习机会。为了使学习的利益最大化，他们：
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·预先评估联盟伙伴的学习潜力，包括需要获得的专门知识、在联盟过程中可以构建的核心技能以及建立这些技能的最佳途径。
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·将学习目的写入联盟协议，界定学习的责任。
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·邀请人力资源部门人员参与引导学习项目。
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·安排人员互派，学有所成回到公司。
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9.与供应商建立长期学习伙伴关系
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企业商业价值链上的每一个成员都是新观点、信息和项目的代言人，在有些方面，例如对试验性项目的商业机遇，企业可能由于自身财务、政治和人力资源的原因力不从心，供应商不失为另一种选择。
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如果与供应商共同承担学习的投资，那么共同购买教学资料、签约专家和租借设备不仅是可行的，而且成本大大降低。与供应商一起对经验和可能性进行反思也是增加学习整体价值的有效举措。
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10.为社区提供教育机会
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企业可以采取多种形式为所在社区提供教育机会。学习型组织可以邀请当地教师和社区工作者参加公司内部管理和技术课程，参与者的多样性使课堂研讨丰富多彩。企业还可以邀请公司外部的人加入行动学习小组，与其他企业、学术机构、政法部门共同发起学习活动。企业可以界定出公司能够满足的社区学习需求。社区服务活动是那么激动人心，带给参与者强烈的归属感。
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企业为社区提供学习机会对企业和社区来说是一种双赢的举措。企业形象得到提升和赞许，社区成员更有兴趣为企业工作和购买企业的产品，整个社区生活品质得以提升。资源是用来分享的，而不是用来囤积居奇或者无谓浪费的，学习应当最终成为社区和企业共同奋斗的事业。
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） [:1702297932]
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学习型组织的顶层设计（原书第3版） 第6章 管理组织知识
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知识就是力量，知识改变世界。关于组织知识这一主题，Frappaolo（2006）、Awad和Ghaziri（2010）以及其他研究者有过相应的著述，他们认为：相对于企业财务、市场地位、设备设施等资源，组织知识更为重要，已经成为组织最宝贵的资产。托马斯·罗伊特（Thomas Reuter）在2011年2月11日那期《经济学人》（Economist）上发文论述道：“是知识让我们指引历史进程、发展经济、伸张正义乃至拯救生命。”文章进一步指出：“从悉尼的贸易商到伊利诺伊的医护人员、到北京的科学家……我们通过提供知识‘激发人们的创意和行动，被影响者数以百万’。”
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在当今世界，知识被作为创新和成功的首要资源来看待。在决定企业股票价值和对所在社区的价值时，组织知识比其他任何因素更具有举足轻重的作用。
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只有应用新知识，企业改善产品和服务的能力才能够得以提升，给顾客和消费者带来利益。产品和服务的改进必然伴随着组织系统、架构和沟通方式的变革（Hughes and Morton，2006）。知识是组织的食物，组织从中汲取营养成分得以成长。人可以加入组织，也可以离开组织，但是，如果组织知识发生流失，企业将匮竭而死亡。
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在激烈竞争的全球经济中，管理知识的技术迅速成为区分成功组织和失败组织的标识。野中（Nonaka 2008）表明：如果企业要在品质、速度、创新和价格等方面领先于顾客，创造、储存和传播知识的能力是至关重要的因素。只有开发和实施特定的系统和机制用于收集、汇编、推广和传播组织的思想成果，企业才能将知识转化为组织发展的原动力。
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然而，绝大多数企业欠缺知识管理的能力，这是一个全新的未知领域。管理企业的知识资产需要苦心经营，它与管理现金或大楼可能非常不一样。获得管理知识的能力是组织和组织中每个成员的首要工作。
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正如工业时代管理生产流程那样，在知识经济时代企业必须学会管理知识的内在规律。接下来我们讨论知识管理的步骤和策略，而这些又取决于熟练应用相关的技术手段。为了更好地理解和应用这些步骤，让我们首先从定义知识的不同方式开始。
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知识的层次
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除非企业能够就知识给出定义和对企业自身需要何种知识做出界定，否则，管理知识都是不可能的。显然，并不是所有知识都具有等同的价值。图6-1显示了知识的层级或阶梯，由下向上知识的广度、深度、意义、概念化和价值渐次增加。让我们从底部开始，简单介绍每一层次的知识。
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