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KnowledgeView根据行业、流程、主题和评估进行分类，方便PwC顾问锁定和发现他们需要寻找的知识。KnowledgeView编排信息的格式也独具特色，例如，最佳实践部分的格式，采用下面的问题方式：
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·什么原因引起变革？
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·什么旧流程需要改善？
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·新流程是什么？
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·新的绩效指什么，如何衡量？
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·我们学到了什么？
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·未来的方向是什么？
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KnowledgeView由位于达拉斯、伦敦、圣保罗、莫斯科和悉尼的知识中心维护和更新，这些地区的知识中心对当地员工开放访问权限，刺激知识的分享。归功于知识管理价值观、目标和成就，PwC在2008年度全球MAKE调查中，被评为“最受推崇的知识管理企业”之一。
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创造知识
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创造知识的途径多种多样，既可以有异想天开式创新，也可以有勤勤恳恳式耕耘，还可以借由“天才人物通过综合过去知识，看到其中新的联系，进行归纳推理”（Wiig，1997）而创造。在解决问题、试验尝试和项目实证中发现的知识，对组织极其有价值。
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如果说获得知识还是适应性活动的话，那么创造知识可以称得上是生成性的壮举。创造新知识不仅需要吸收外显的集体智慧，而且还要采纳隐性的个人专门知识和直觉，这就像用理想和创意去激发创新。创新一直被误认为是研究和发展部门的专属责任，其实，创新更应该是企业内所有部门和个人的分内之事。
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以国家半导体公司为例，管理层明白公司要成为“塑造和移动（Shaping and moving）半导体技术”的领导者，自己必须首先做到能够“塑造”知识，并使知识在全公司上下“移动”。公司发起了在全世界范围内发现最佳实践和新概念的活动，然后将这些最佳实践和新概念在全公司范围内广为传播。国家半导体公司采用下列措施鼓励创新：
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·公司文化强调创意、技能和人员的多元化，创新成为公司最高目标；
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·对冒险持开放态度并将失败转化为学习机会，简而言之：失败的是事情，而不是人；
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·明晰的、得到资助和支持的创新流程；
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·高度重视企业实验室开发专利和知识产权；
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·项目发起人与专注于项目的跨职能团队一起工作；
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·在工作场所激发创意，决不疏忽任何贡献；
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·评价所有层级的创新绩效，创新对公司成功至关重要成为共识；
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·为创新者设计奖励体系，提供清晰、显著和及时的奖励，如金钱、职位和管理权。
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创造知识的四个途径
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日本一桥大学教授野中指出：“成功公司一直在创造新知识、在组织中传播新知识，以最快的速度将新知识融入新技术和新产品中。”他还进一步指出创造知识应该位居“公司企业战略的中心”。
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在构建和拓展组织知识时，野中发现了隐性知识和显性知识之间存在四种相互关系。隐性知识是存在于我们心中但无法用言语表达的知识；显性知识是正式的、系统的、易于分享的知识，例如产品规格、科学公式和计算机程序等。
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隐性知识到隐性知识：类似于师傅带徒弟时的潜移默化。徒弟通过近距离观察师傅的工作，吸收师傅的隐性知识并成为自己的隐性知识，知识完成了从一个人向另一个人的传递。由于师傅和徒弟的知识都没有显性化，因而不能成为组织全部成员的知识，这种知识创造方式有其局限性。
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显性知识到显性知识：类似于首席财务官编辑公司的财务报表。新的显性知识来源于对现有显性知识的搜集和综合，这种方式获得的是已经存在的知识，并没有真正创造新的知识。
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