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越来越多的数据挖掘工具正在被开发出来，用于分析、解释和归类数据并将数据加工成对组织有价值的知识。在数据挖掘和分析方面，学习型组织应该持续不断地关注与所在产业相关的最好技术工具，同时还要与其他产业的最佳实践进行对标。
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7.让知识跨边界迁移
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轮岗和团队多元化是组织中知识迁移的两种最有效手段，涉及轮岗和团队多元化的人员不仅带来了知识，而且能够确保所带来的知识得到成功传播。人员迁移的另一个好处是给迁入的部门带来新的观念和各种方法，他们很有可能提出“愚蠢”（dumb）问题，从而引发出新的洞见。
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简伯特（Genpact）公司已经开发出帮助所有员工成长和合作的知识平台。每个员工收到邀请，自主地设立自己的门户网站，可以储存文档、建立维客（wiki）、发布博客、安排调研、寻求信息和建立社区等。已经有超过750个社区利用简伯特知识管理工具在组织中整合和传播信息。
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8.围绕组织价值观和学习需求建立知识库
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除非用对组织及其成员有意义的方式编码知识，否则，知识是无效的。太多组织沉溺于太多的信息数据不能自拔，组织必须通过评价知识的价值分辨知识是否有用，然后再根据学习需求和组织运营将知识编码。
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储存的知识应该跨越部门界限，易于获取，编写目录时不仅要根据主题，还要参照学习需求、组织持续改进目标和用户专业等分类标准。
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9.建立知识管理机制和奖励体系
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绝大多数人对计算机在编码和储存组知识上的巨大作用只有些许认识，不要说理解了。由于我们并不完全了解组织记忆和组织的价值系统，我们不知道哪些数据需要保留，哪些信息需要储存到中央信息系统。再者，我们可能没有意识到信息的效力，因而既没有花时间为组织知识库添加知识，也没有花时间从公司内外的计算机数据库里寻求知识。
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这样做的典型结果就是有价值的学习从来都没有留存在组织及其成员的头脑中。学习型组织知道如何借助正强化和负强化的方式获取知识。作为全球咨询巨人，也是首屈一指的知识管理企业，麦肯锡公司的下列做法或许值得借鉴：
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·任命一名知识管理总监负责协调公司创造和收集知识的活动；
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·知识迁移被视为专业化职责而成为每一名员工工作的一部分；
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·知识发展被纳入到员工个人绩效评估流程中；
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·如果没有准备好两页纸的总结，说明从项目中“学习到什么”以及“如何学习到”，员工将拿不到“账单代码”（Billing code）；
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·每个项目经理每三个月会收到一份打印文件，展示他的项目在公司“实务信息系统”（Practice Information System）中添加了哪些知识；
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·“实务发展网络”（Practice Development Network）的在线系统每周更新，目前为止已有6000份文档。另外，作为麦肯锡公司黄页，“知识资源手册”（Knowledge Resource Directory）是所有员工的工作指南；
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·麦肯锡的每一个实务领域都列出了相关员工、专家和核心文件的清单；
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·每个实务领域每周发布两到三次公告，与公司其他人分享新的创意和信息。
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10.推动培训向在岗学习转型
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根据玛丽·贝诺德（Mary Broad，2005）的研究，企业课堂培训学习只有不足10%能迁移到实际工作中。如果企业采取有目的的策略，要求管理者、学员和培训者拿出具体行动，如此低的学习迁移率可以得到显著的提升。下列是可能采取的行动：
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管理者
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·培训前：熟悉课程内容，策划课程内容在岗位上的应用；
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·培训中：确保学习者免受工作干扰；
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·培训后：创造机会让学员马上实践新的行为。
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学习者
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