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要使学习发生质的飞跃，需要提升个人、团队和组织学习的水平，下述战略或许有所帮助。
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鼓励员工试验，给他们时间试验。学习来源于经验，在商业价值链的任何环节上增加经验，都会带来更多的学习。学习型组织的管理者们扮演着应用研究科学家的角色。他们鼓励对新事物的好奇心，鼓励积极的尝试和研究。例如，摩托罗拉大学从创办之初就是一次冒险尝试，之后不停地试验新的学习方法。在沃尔玛的门店，每天都会发生250个涉及促销、陈列和顾客服务的试验活动。
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建立奖励学习和学习者的企业制度。只有那些勇于尝试新鲜事物，虽然失败但能从中吸取经验教训的人才能成为公司的英雄，从来不愿意冒险的人不被追捧。
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认识到知识共享的重要性。日益成长的学习型组织不停地在组织内推行开放性沟通，业务难题、工作失误和经验教训得到分享，而不是隐瞒不报。为了解决问题，争论和冲突是可以接受的工作方式，许多非正式学习发生在日常工作不经意的人际互动中。
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设定常规会议日程交流信息，举办非正式聚会和分享学习体验。例如，国家半导体公司举办年度会议，在会议上员工团队展示他们的最佳实践、试验和创新成果。还有一些公司撰写成功和失败的案例研究，并将这些素材用于会议和培训项目中。
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在组织的各个地方应用学习成果，放大学习对业务的提升作用。鼓励所有员工挤出时间参与内部学习和外部学习，奖励那些能够借鉴他人的想法和自己产生新想法的员工（Elkeles&Philips，2006）。
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鼓励全员学习
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学习型组织倡导在个人、团队和组织三个层面展开学习实践，这三个层面的学习相辅相成，不可偏废。建议采用以下方式鼓励、期颐和强化这三个层面的学习。
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让学习成为每个人工作的一部分。学习型组织明确表示组织中每个人都有两项工作任务：完成本职工作和学习如何将工作做得更好。期待每个部门及其成员采取主动措施对自身的学习负起责任，组织为每个人提供持续的学习资源，鼓励将学习看成日常必需的体验，利用所有可能的机会学习和自我提升。
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就像家庭在社区中的功能一样，团队作为最基础的学习单位在学习型组织中发挥非常重要的作用。利用尽可能多的方式推进团队学习，例如新工作任命、团队项目、团队活动和团队学习成果测试等方法。有目的地安排员工在不同职能和业务之间轮岗学习是打造学习型组织的重要举措，因此成为组织学习的重要方法和目标（Yeo&Nation，2010）。
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组织层面的学习最有助于系统化思维和学习。在这个层面，由于厘清了学习、资源和组织权力之间的关系，知识能够发挥巨大的杠杆效应。学习型组织认识到，只有组织保持对环境的觉察，密切关注外部发生了什么事情并看到这些事情的本质，组织学习才会实至名归。学习型组织还要坚持了解其他产业和其他地理区域的信息和知识。
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向其他学习型组织学习
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收集其他学习型组织的信息，会自然而然地帮助企业关注学习。收集的方法有许多种。
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美国培训和发展协会（ASTD）每年都会在全世界评选出优秀的学习型组织，出版“T+D”专辑介绍这些组织如何打造本书提出的学习型组织的五个子系统。
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寻找和阅读有关学习型组织的著作，参加学习型组织研讨会和工作坊，聆听学习型组织的负责人、咨询顾问或组织学习理论及实践的研究者演讲，举办内部工作坊，邀请知名学习型组织的领导人与会。
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创建或加入学习型组织联盟。找出企业所在产业或区域内的成功学习型组织，或者找出其他产业和其他区域内的成功学习型组织，与这些组织中的人交谈，听取他们的想法和建议，与他们的学习技能和系统对标。考虑参加ASTD标杆对照论坛，利用论坛创造的机会与世界上70%~80%的学习型组织建立联系并向他们学习。
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10.消除官僚主义精简机构
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所有希望在工作场所打造学习能力的企业都会遇到官僚主义这个敌人，它扼杀所有滋养学习型组织的激情、创造力和承担风险的意志。做任何事情都要符合“表格”和“规定”，这使学习戛然而止。因此，消除造成组织中不必要的制度和流程乃至层级非常重要。
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参照下列方法来精简化你的组织：
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·流程再造：取消阻碍学习、知识传播和员工授权的业务流程，包括僵硬的官僚组织结构、组织内横向和纵向的隔阂，以及没有必要的制度限制。
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·重新聚焦：摒弃传统职能禁锢，围绕项目和顾客建立组织架构。
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·分权化：尽可能将权力下放到采取行动和学习的最前线。
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·引入应变性：建立快速觉察和回应市场需求的能力。
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·整合：将过去所有的职能活动连接成一个无缝衔接的整体，以高度整合的方式运作。
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组织可以考虑采用加拿大皇家银行的做法，鼓励员工通过行动铲除官僚主义，例如废除不必要的表格和规则、揭示和消除阻碍学习的系统和流程、认可和奖励传播知识和提升品质及服务的行为。
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