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排除组织障碍
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成功的组织转型不可避免地需要排除一些组织障碍，这些障碍主要有：
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·官僚主义，看重制度、规章、表格和琐碎事务性工作，将它们置于变革之上。
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·相互倾轧，以牺牲团队和集体为代价，强调个人利益。
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·控制，这对掌权者来说很受用，对组织学习却有极大的破坏。
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·由有意或无意的偏见、选择性聆听和拖延造成的低效沟通。
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·管理者低劣的领导力，既不倡导也不实践学习，最关心的就是自己的地盘。
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·僵硬的组织层级，迫使员工只能在狭窄的上下级管理通道里发出孤独的声音。
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在向学习型组织转型的初期，很少有组织能够有足够的声势、权威和时间排除所有的障碍。但是，随着越来越多的人投身转型进程，再大的障碍也能在最终得到排除。最重要的是行动，在行动中，员工得到授权，转型的毋庸置疑性得到强化。
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11.将学习延伸至整个商业价值链
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如果将学习的好处惠及所有的利益相关者，包括顾客、供应商和社区，那么这些利益相关者就会成为组织的资源，为组织提供知识和想法。这些利益相关者高度关注组织的学习成果，帮助组织验证学习需求与分析、学习目标设置、学习过程设计是否正确，学习是否服务于业务。
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学习型组织应该根据利益相关者的日程表和学习风格安排适合他们的学习活动，例如培训顾客如何在其工作场所应用新知识。
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12.激发学习和释放知识
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学习型组织中的每一名成员都面临开发新知识、对自己的想法负责并尽可能实现自己想法的挑战。组织的首要任务就是创造有利于其成员实现这些目标的工作环境。
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学习型组织设计了一系列获取学习的机会，通过设置组织架构、建立系统和安排时间促进学习，并对学习活动进行审计。学习审计评估组织结构、时间安排和其他可利用的资源是否能够最大限度地创造、强化和获取知识，同时探索将新学到的知识与组织生产力相连接的方法。
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学习型组织鼓励每个成员从其他成功的企业和一流研究者那里寻求信息、想法和洞见。曼维尔（Manville，2001）指出：一线经理对学习项目的担当和领导力使学习成为日常业务流程的一部分，这意味着将员工技能开发和获取与招募录用、绩效管理以及继任计划等人力资源流程整合在一起，学习因此“成为新产品开发、销售和提升顾客满意度以及保留率流程整体的一部分”。
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知识在人与人以及知识库与人之间的迁移给组织有机体注入了能量和活力。在知识变得陈旧之前，基于机械、电子和人际互动的知识迁移促进知识在组织内的快速传播。组织鼓励员工将新知识转化为新想法和新方法应用于工作实践中。
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学习型组织的成长离不开高品质的知识和沟通，因此，不管是从人还是从信息技术中获取的知识，都应该触手可及。知识在组织中应该能够自由地向上或向下流动，鼓励公开讨论和交流。可以考虑采用美国“核管制委员会”（Nuclear Regulation Commission）的常规“吸取教训”（Lessons Learned）会议的形式，在会议上管理者分享他们的经验甚至他们在出差途中的想法。还可以考虑国家半导体公司举办的“分享会”（Sharing rallies），在分享会上员工向公司其他人分享他们最有益的知识。
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13.获取和应用最好的学习技术
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缺少信息技术或者不善于利用信息技术，都会使知识获取、储存和传播处于极为不利的境地。如果说知识是旅程，那信息技术就是承载旅程的路。没有路，去哪里都快不了。
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信息技术还影响着学习的品质和数量。相较于非电子化方式，信息技术加速信息流动和扩大信息储存量，使信息更新更加容易，为更多的人接触信息提供便利，让员工在组织学习中更加兴致盎然。配备多媒体技术的学习中心对个人和团队来说是充满兴奋和挑战的地方。利用学习技术，不仅学习流程更加优化，学习成本也会显著下降。
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电子绩效支持系统（EPSS）在组织中越来越普遍，EPSS能够让员工在最合适的时候随时随地学习。由于EPSS能够采用解释、定义、描述、演示、实践、活动、测评和其他资源回应用户的求助，它能让员工在生产或服务顾客的同时获得实实在在的学习。
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14.创造短时间内的“小胜”
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真正转型成为学习型组织需要相当长时间的努力，如果没有设定短期目标作为取得阶段性成功的标志并为此庆祝，组织转型的势头会日渐减弱。因此，转型领导核心需要千方百计找出明显的绩效改进亮点，对参与其中的人员实施认可、晋升和财务奖励。
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经过几个月的艰苦工作，组织转型曙光初现，学习型组织的倡导者很可能情不自禁地宣布转型成功。然而，在此时庆祝取得进展还说得过去，但“宣布战争胜利却可能是一场灾难”，正如科特（Kotter，1995，2008）所说。“除非转型已经深深积淀到组织文化中……新事物（转型）都是脆弱的，很容易回到从前的状态”。
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