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人们需要专注力和注意力。在这个干扰不断的世界里,掌控全局、目标明确的人,学会了“扑灭”任务和项目周围的火苗,引领公司向前发展。
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本章之所以位于本书的前半部分,是因为组织是一个思维过程。提高组织技能需从改善思维过程开始,因此,当你在组织需要完成的项目、任务和你每天/每周的计划时,你会下意识地想这么做。
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计划要留有余地
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我们未能按期完成工作的首要原因,是我们做事不留余地,没有留出改正错误的时间。这是一个至关重要的组织技能。你必须给意外事件、干扰或者现实情况留出余地。障碍可能是有形的,也可能只存在于人们的脑海中。这个流程包括以下三步:
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① 过去导致你无法在规定的时间内完成项目的原因有哪些?
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② 对你而言,“和往常一样”混乱的一天是什么样的?你是否为应对干扰、回复电子邮件、回电话和帮助他人留出了时间?
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③ 过去曾出现过哪些“意外”障碍出乎你的预料或你未在计划中为其留有余地?
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在项目启动前必须先制订应急计划。我们在制订计划时常常假设自己从未犯过错误。你应该提前预期潜在的障碍,这样当障碍真正出现时,你才能不被压力累垮,更加胸有成竹。在计划中列出可能犯的错误,将让你对按期完成任务更有把握。
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技巧:
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以古为鉴,无古不成今。如果你能仔细地审视过去,你就能发现过去曾暴露出来的典型障碍,下一次你就可以预先为突发事件留有余地。
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然而,许多人不愿从过去的事情吸取经验教训,而是继续墨守成规,结果只能是一再失败。由于某种原因,他们的脑海里有个声音在说:“这次会有所不同!我感觉非常好,这次一定能行得通。”在做规划时试着作“最坏的”打算。这样如果犯错不多,你就可以早些完成项目。
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或许你经常遇到在接到项目时,需先进行假设的情况。如果需要先进行假设,请务必告诉你的老板或分派项目的人。在项目开始的时候,尽可能多提问题,以确保自己对希望达到的最终结果有准确的理解。在每周快结束的时候,审查这个假设并进行改进。
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我经常看见人们在启动目标或项目时先从假设开始,有些假设是正确的,而另外一些假设是错误的。第一周快结束的时候,当他们发现这周的目标没有完成时便说:“瞧,这个项目的最后期限定得太不切实际了!”别放弃。将新的信息添加到计划中,重新设定计划。
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技巧:
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相较于高许诺、低回报,低许诺、高回报更优。
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在精力最旺盛的时候专心做项目
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如今,我们由于太专注于应对紧急情况,以至于项目进展得非常缓慢,甚至不可能按期完成。完成项目的数量和项目执行的质量只占个人考评的80%。而每天和每年处理的紧急情况的数量只占20%。
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然而,我们每天将80%的时间用于处理紧急情况,只有20%的时间用来做最重要的工作。不仅个人如此,公司也是一样。
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如果你的活动对完成项目没有产生直接的贡献,那就是在浪费时间。如果态度不诚恳,你或许不可能认识到自己在错误的时间做了错误的事情。请记住:“灭火”属于维修行为。“灭火”只对维持现状有帮助。如果你能彻底消除火灾的隐患并修复故障,那么将改善公司的经营状况,并让你获得领导的赏识。
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大多数公司都把项目视为最重要的工作,因此,当你考虑每天、每周、每月和每个季度的计划时,必须接受这种安排。你在日历中必须先列入项目计划,因为项目的优先级别最高。
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案例研究
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葆琳是一名兢兢业业的员工。对于其他同事和部门的问题,她总是乐于伸出援手,帮忙“灭火”。终于有一天,她的上司过来对她说:“最近你在忙什么呢?”她回答道:“我一直在帮别的部门灭火。”上司有些不悦地说:“我派给你的项目进展得怎么样了?”
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葆琳说:“我还没机会开始呢。”于是,上司清楚地表示,如果项目仍没有起色,就先别忙着帮人“灭火”。(你知道我的意思吗?)于是葆琳转变了想法,她发现分清工作的优先次序其实很简单,并且那种完成工作的感觉很棒。
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技巧:
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人们很少因为“灭火”而受到表扬和鼓励,更多的是因为“消除火灾隐患”、为公司挣钱或省钱。
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