1702336610
1702336611
1．保护者：你的角色是危机化解者。作为表率，你要表现出自信和力量。马上付诸行动，深入危机现场并一直留守应对。不断寻求危机变化的反馈信息。你的坚持不懈会确保你注意到危机的各个方面，不会放过各种可预见的机会。危机过后，整个团队要庆祝一下，拥抱那些从惊吓中解脱出来的人，给他们以安全感，释放每次危机都会带来的紧张和压力。
1702336612
1702336613
2．成就者：你的角色是激励者。作为表率，你是竞争成功的胜利者。行动起来，不仅给自己而且给整个团队实实在在的奖励。寻求成功的例子，但也要注意那些人们不太愿意分享的事情——阻碍他们取得成功的疑虑和障碍。坚持面对那些难以避免的竞争和挫折。鼓励整个团队认识到他们会面临的各种挑战。当最终取得成功时，要庆祝一下，与大家一起分享荣誉与奖励。要指出每个人所作出的独一无二的贡献，让大家兴奋得意一番。
1702336614
1702336615
3．团队建设者：你的角色是磋商者。作为表率，你要使团队成员相信你支持大家为共同的目标而奋斗，反对他们拉帮结派，互相对抗。在实际行动时，要做到公平公正，绝不偏袒。你所寻求的反馈是一致的，但难免也会存在分歧，你要留意团队中潜在的分歧，以便在它们扩大之前将其弥合。虽然每一方可能都会固执己见，但你要坚持下去，弥合分歧。实现了团队的统一之后，工作之余，举办一些大家喜闻乐见的活动，让大家放松放松，以示庆祝。使团队在没有时限的压力下，仍能感受到团队是一个团结的整体。
1702336616
1702336617
4．培育者：你的角色是顾问。作为表率，你要对任何因为陷入困境，以及寻求帮助的人表示同情和理解。在实际行动时，不要评判，你的同情会延及每个人，因为每个人都会有艰难困苦的经历。你寻找的反馈是人们感到自己有人倾听、有人理解的任何迹象。在另一方面，你要留意任何看起来不合群的人。密切关注那些需要你的人，看看他们过得怎么样，并致力于建立真正的关系。当你与某个人能够融洽相处、分享快乐，并且步入正轨时，一定要与他庆祝一番。
1702336618
1702336619
5．创新者：你的角色是促进者。作为表率，你要鼓励新思想，让大家知道你很喜欢未知的东西——事实上，它能让你兴奋起来。实施行动时，要为创造力营造一个发展的空间，为有前途的发现培育出第一批嫩芽。你所寻求的反馈是有所突破的表现。关注进步的表现，引导团队远离死胡同和没有前途的研究路线。当取得突破时，庆祝一下，让大家一起体验一下作为先驱的那种无与伦比的感觉。
1702336620
1702336621
6．变革者：你的角色是鼓舞者。作为表率，你体现着内心较高层次的呼唤，你的声音放大了内心促使每个人改变的声音。坚持你信奉的价值观。你所寻求的反馈是团队中任何转变的迹象。你要注意人们表现出自己良好天性的例证。不管你的团队是否经常退缩或是显得懦弱，你都要一如既往地给予他们同情。这时你的庆祝往往带有感谢和崇拜的仪式。团队成员就像一群具有较强能力的孩子一样。
1702336622
1702336623
7．智者：你的角色是纯粹的“灵光”。你已经到达意识的最高境界。作为表率，你是神圣纯洁的灵魂。你表现出了本真特有的品质——富有爱、真理和洞见，内心平和。智者认为，每个人各自走在一条独一无二的路上，必须予以尊重。你要坚持做的就是理解各种外衣下的本性。你应该庆祝自己融入万物之源的纯净之域，而其他人应该庆祝的是吸收到内心的平和与快乐。
1702336624
1702336625
因为人性很复杂，要认清你需要扮演的角色只能靠自己。如果到达了意识的最深层次，你就可以扮演各种角色。历史上最伟大的领导人，如甘地、丘吉尔和林肯，都扮演了以上7种角色，这是他们成为伟大领导人的秘诀。
1702336626
1702336627
每种情况都需要作出灵活的回应，但是如果你要成功地扮演好你的角色，价值观的某些方面是不能妥协的。这些价值观来源于内心，没有这些价值观，领导们会被来自方方面面的冲突所折磨。不要表现得那么宁折不弯，不肯向别人低头；而是要去解决问题，知道什么地方需要妥协，什么地方不需要。
1702336628
1702336629
不能妥协的
1702336630
1702336631
保护者：我不会放弃定心。如果在内心深处我认为自己不够强大，没有安全感，就不能处理即将到来的危机。
1702336632
1702336633
成就者：我不能放弃自信。如果我觉得自己不会成功，就不能激励他人取得成功。
1702336634
1702336635
团队建设者：我不会置公平于不顾。如果我不能公平地对待每个人，就不能劝说他人解决分歧。
1702336636
1702336637
培育者：我不能放弃洞察力。如果我不能看到事物的深层，去发现人们的真实感受，他们就不会感到被理解。
1702336638
1702336639
创新者：我不放弃好奇心。如果我不能接纳所有的可能情况，就不能引领他人取得新的发现。
1702336640
1702336641
变革者：我不能放弃道德愿景。如果我不能鼓舞自己，就不能引领他人走向更好的生活。
1702336642
1702336643
智者：我是独一无二的，因为没有什么东西能让我放不下。宇宙创造了万物，然后又把它们全部带走。我与宇宙万物创造与毁灭的循环相关联，自然也就包含着创造与毁灭。
1702336644
1702336645
这些内在的价值观将会支持你度过最困难的时期。你不能拿它们来做交易，因为它们已经成为你的一部分。放弃它们就像撕裂你自己。要想了解你是否真正适合自己扮演的角色，最好的办法就是看你是否明确知道什么地方该作出让步，什么地方不该让步。
1702336646
1702336647
巧妙行事
1702336648
1702336649
就算你成功地扮演了自己的角色，要想行动成功，还有一些特殊的关键因素。记住，不是角色扮演的好坏决定着你是否会成为一个卓越的领导者。最终的检验是看你是否采取了正确的行动，即明确、果断的行动，直接导向你想要的结果。假如你正负责处理一件像卡特里娜飓风或大量石油泄漏这样的紧急事件——你和你的团队作为到达现场的第一批人员，你必须在最短的时间内采取果断行动，有三条途径供你选择：
1702336650
1702336651
A：和华盛顿建立一个指挥链条。你的指南应该包含处理这类紧急事件的批准程序。即使到处都混乱不堪，你也要等待上边的命令。你有工作要做，但一定要找到一个正确的方法。为自己和工作着想，你做得没错，你得忠诚于你的领导。
1702336652
1702336653
B：维持运转，对事件的紧急性进行评估。为了对最需要帮助的地方进行援助，你火速赶往受损最严重的地方。你和华盛顿保持联系，但你承担主要责任。无论结果如何，这是你展现自己才能的时候。就像一位将军在战场上指挥军队一样，你果断地发出命令，希望士兵们执行。正是由于上级对你的信任，你总能很好地控制局面。
1702336654
1702336655
C：每天都去受灾现场视察，但不同的是你只是待在那里。你授权给下属，并且认为你的副手一定愿意独自作出艰难的决定。每走一步，你都要评价一下谁问题解决得好，能临时拿出自己的办法。你不怕承担风险，因为你知道紧急情况下，你需要有过人的才智，而要达到这些目标不可能没有风险。你设定了几乎不可能达到的目标和时间期限，然而不管怎样最后都达到了。
1702336656
1702336657
这三种行事风格我们似乎很熟悉。在一个媒体连续报道的时代，大众能看到紧急事件是如何处理的。第一类领导（从不违反规则的团队领导人）能立刻与第二类领导（个人积极投入其中，亲赴现场监督危机的处理）区分开。但第三种领导不容易看出来，因为他采取的行动是自发的，也是无法预测的。他想的比做的多。他受内心的指引，可能完全投身于这件事情，也可能看起来似乎置身事外。
1702336658
1702336659
这种领导人有意识地选择他自己的行动方法。无论是什么紧急事件，他以认识为基础进行工作。他的做法是三类领导中最聪明的，因为他没有只从自己的角度，而是试图从尽可能多的视角把握紧急事件，然后做到对整体情况了然于胸。智慧是意识的一种品质。就个体而言，一个人可能比另一个人更聪明，但那只是有限的差别。在团队里，一个卓越的领导人不必具有最高的智商，他的才能是集中尽可能多的智慧，集中各个方面的智慧。我们可以用首字母缩略词SMART来描述第三类领导人的方法，这适用于各种需要有领导才能的情形，不只适用于危机和紧急事件的处理。无论你扮演什么角色，你都能巧妙地行动。
[
上一页 ]
[ :1.70233661e+09 ]
[
下一页 ]