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现在的局势很明朗，如果这位医生想扭转占主导地位的“因为我们医院现在正在亏钱，所以适当削减你的工资也很公平”这个框架，他必须引入一个完全不同的模板作为讨论的基础。因此，下次再聚之前，医生征询CEO的意见，出于对公平的考虑，他希望参考一个客观的第三方分析，来评估他对医院贡献的公平市场价值。很多医院都会使用这种比较分析法来决定医师的薪资是多少，而且也有许多公司会提供这种服务。医院CEO同意他使用这种方法。他们拿到的数据显示，正如医生所预料的，他目前的薪水远远不及他给医院创造的收入。这样做不仅使对话开始转向讨论如何合理地增加薪水，而且也让CEO明白他理所当然应该批准给医生加薪。
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如果当下的谈判框架不尽人意，就要尽早重塑新的谈判框架。
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◎防患于未然
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我们研究发现，摩洛哥同美国保持友好关系这一个例子，其实跟之前我们遇到的案例都不太像。其中一条原因是：摩洛哥苏丹主动示好的做法并不在于要解决同美国当下的冲突和僵局，他意在设计一条途径能预测并跨越未来的冲突。正如早期的框架比后续框架威力更大，预测并规避一个僵局比解决矛盾要容易得多。这个原则不仅适用于管理重大战略性举措，对于更加琐碎的战术性问题也同样适用。
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接下来讲一个有趣的例子，在第三次联合国大会讨论关于《国际海洋法公约》（Law of the Sea 1973—1982）时，新加坡驻联合国永久代表人许通美（Tommy Koh），主持重要委员会中的一个，负责处理与深海采矿相关的有争议性的问题。在谈判桌上有将近150个国家的代表，他需要想办法去协调各方利益分歧和不同观点。要带领这么一大帮人来讨论每一个有争议的问题绝非可能，因此他需要想办法把讨论组缩减到可控的人数。这件事想着容易做着难，因为每一个人都觉得自己有权利有理由坐在这里。几年之后许通美回顾了当时的情况：
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我们要就深海采矿相关合同当中的一些经济条款进行商讨，我们首先把这150个国家代表召集在一个房间开会。与150个国家代表会晤是必要的，因为你需要先进行公众普及教育……告诉他们问题是什么、参数是什么以及各种不同的方案，而且还要向他们每一个人解释一些技术性术语。一旦这一步完成，你就需要把全体会议转变成小型论坛……39
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但是即使对全组都好，你怎么能排除一些人呢？他是这样做的：
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我组建了一支“财政专家组”，而且选了一个最多能容纳40人的会议室，这个会议没有任何限制——因为没写任何人的名字，谁都可以来，但是因为这个专项组——我称之为“财政专家组”，容易让人望而却步。许多同僚都认为自己没有资格参加到这个小组，我也没有去劝他们来加入，或者告诉他们可以来参加，以致很多人都没有来。所以我们就开了一个小型的研讨会，而且通过集体的智慧解决问题。
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从他的方法中，我们可以看到，谈判的行家里手都会预见僵局，创造条件避开直接对抗，当然，也不会让他人觉得自己不受重视，或者有弃权的意味。与其要求人们离开谈判桌，不如在一开始就构建一个能拦住他们参与进来的框架。这就提醒了我们，千万不要等到冲突爆发的时候，才想起来要去思考框架的构建、眼光、幕后听众问题和战略性歧义等。如果谈判双方正处于相互碰撞的阶段，最好的办法是先将双方分离开来，也比后来一点点去修复双方的关系要好。
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我和我的同事最近正在讨论下面一种情形：因为一个族群当中有两个派别正处于敌对的僵局之中，所以要在族群中派遣一个人来督促各方尽量用和平的办法解决问题。我们知道，其中一派的一位领导者，他非常自信地认为，自己能够被选中。在他看来，他是这个族群的法定领袖，而且他也配得到这个显赫的职位。但问题是，现在有别的派别持反对意见，这种冲突也是他们各种派系之间暗斗的主要原因。这位领导者的权力过大，不容人忽视，而他可否选到这个位置存在着很大的争议性。
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在我看来，应该选出一个各方都信任的人来担此重任。我的建议是，在与各方讨论职位细节之前，我们就应该对头领的角色重新架构和界定，让它不再是权威和地位的象征。如果这个角色让人感觉更具官僚色彩，且水平很低，我想没有谁会愿意为之而战。
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冲突易造，解决很难。有时候，应用多种方法去构建好某些决策，尽量不要让双方在一开始就分庭对抗。
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◎构建框架的高杠杆时刻
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无论是摩洛哥还是《国际海洋法公约》的案例，都强调了一个谈判中普遍但容易被忽视的因素：在谈判各方必须经常面对的重大问题和决策中，往往还有一些看起来不太起眼，不算紧急，似乎更简单的决定，往往会对谈判的结果造成巨大的影响。就拿许通美来说，鉴于整个谈判的重大性，将一个大型的全体会议缩减成为一个小的工作组，算不得一个特别值得注意的举动。而对于摩洛哥苏丹，当时也并非紧要关头，需要他接近美国，进而快速建成和平关系。然而，从这两个案例中我们可以看到，如果你先发制人的话，在需要反应之前的这些小小的、提早的举动往往就规避了潜在的冲突。
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这几个例子并不是说明我们要去关注谈判中每一个小小的决定，然而有一些虽然看起来微小但意义重大的选择，必须要严肃认真对待。我将这些称之为谈判中的“高杠杆时刻”——相对来讲不必大动干戈，但是会对框架产生积极的影响，同时也会增加你成功的概率。这种高杠杆时刻会出现在谈判的早期，或者双方友谊搭建的早期，那个时候各方都想抢先构建框架，而且也有可能灌输给你一种理念，即每个决定都意义重大。美国与摩洛哥建立关系之初的一个小插曲就强有力地佐证了这一点。40 汤玛斯·巴克利在同摩洛哥谈判友好条约的时候，摩洛哥的苏丹认为自己应该收到一个礼物——那种能够保障两国之间协议实施的信物。对此，巴克利回应说，美方能够为两国之间关系提供的信物，就是与美国发展建立在平等基础上的友谊。巴克利说，如果苏丹不接受的话，这个条约他就不签了，直接打道回国。在这个小小的高杠杆时刻，摩洛哥苏丹还是退让了，并且同意在平等基础上建立关系。对于一个日后发展成为世界头号强国的国家，这个举动可谓万分明智。
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提早行动会对谈判产生持续累加的重大作用。寻找成本低廉的机会强力影响框架，确立对关系合理的预期。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第一部分课程总结 架构之力
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·控制谈判架构。
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·要给对方留有余地。
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·在协议风格和结构上理智做出让步，可以避免在实质问题上做出太大牺牲。
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·注意协议的观感：对方的幕后听众是怎么看待这个交易的？
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·帮助另一方向自己的幕后听众交差。
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·要在保障自身安全利益的基础上接受对方在观感上的求助。
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