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许多谈判案例，甚至是成功的谈判案，都在一开始就制造了持久的冲突。要建立渠道和流程来应对随之而来的冲突的爆发和潜在的矛盾出现。
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◎留在谈判桌上
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在所有类型的冲突中都有这样一个问题：谈判者没有为谈判继续而寻找办法。当和平谈话出现分歧后，特别是造成了武力冲突之后，大家中断了所有对话交流和谈判，而不是保持沟通渠道畅通，以便未来有机会调解。正因如此，之后即便达成协议的可能性增加，但缺乏信息和理解还是会愈加严重；缺少对关系维护的投入，让之后的协议更难达成。至少从历史来看，在体育界有这样一种倾向：当新的劳资谈判协定出现，谈判者才会和对方见面，而不是临时（the interim years）建立信任。类似地，近年来美国和伊朗之间的核谈判受到了很大程度上的阻碍，原因就在于之前几十年中双方缺乏联络。一些销售人员也是这样，当和顾客签好协议（或没签成协议）之后就不再联络了，直到下一次协议开始时才重新建立联系。
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在这些案例中，最明智的策略是让自己留在谈判桌上。即使协议达成希望渺茫，或者金子到手遥遥无期，如果不是实质性参与谈判，也至少得是象征性的。尤其是在“失败”谈判的余波下，关系自然会进一步恶化，信任缺失，观点出现更多分歧。继续谈判对于保持双方关系良好非常重要，对于各方检查潜在的利益变化和制约因素，以及探索新谈判的可能性也至关重要。而且即便信息共享会给对方带来谈判优势，谈判者也不用担心这些。所以，当实质谈判还没有进行的时候，获取信息、建立互信会更加容易。我对谈判者的建议是抛开结果，保持双方联系；当然也有这种可能，你所达成的协议会在未来进一步优化，或者即便协议没谈成，结局也会出现反转。
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留在谈判桌上，特别是当谈判失败后，目的是维持双方关系，理解对方的视角，并且寻找机会重新谈判。
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◎要么坐在餐桌前，要么待在餐盘里
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在一战的谈判案例中，和平协议的潜在问题并不是完全无法预见的。德国与会代表公开表示担忧，担心自己为将来的战争播下了罪恶之种。最与众不同的就是法国了，他们竟然觉得惩罚条款过于宽大仁慈。当时一位英国官员韦弗尔伯爵（Earl Wavell）用了满满负能量的诗句来描述1919年发生的故事：“在这次‘结束了战争的战争’之后，他们在巴黎成功签订了‘结束了和平的和平条约’。”56 抛开疑虑不说，为什么和平条约以这个形式呈现？
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德国几乎被排除在谈判之外，这是另外一个重要原因。与之相反，1814年法国在一开始就参与了谈判，尽管他们的话语权跟其他国家相比小很多，但能获得这样的谈判结果，很大程度上要归功于法国外交大臣塔列朗（Talleyrand）的出色能力。1919年的谈判现场没有出现德国的声音（当时正在起草协议），谈判各方都想制约德国，而且制衡他们的心思也酝酿了许久。意料之中，谈判参与者有时会无视或剥削没来参加谈判人的利益。有句话刚好在外交界和政界反复提到，而且非常在理：你要是不在桌上，那你就在菜单上。在这个案例中，德国就沦为了被人分食的可口菜肴。
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所有类型的谈判都是这个道理。想想美国体育劳资谈判的那些典型案例。经过数月焦灼谈判，实质性的妥协被拒绝后，双方终于从他们空缺的位置（opening positions）移开了。你觉得他们首先会做怎样的妥协？你不需要了解体育，也不需要知道在讨论哪种运动，就能精准预测：球员方首先做出了巨大让步——与新晋球员的薪水（rookie salary）和合同相关。为什么新晋球员（刚刚加入联赛的新晋球员）的利益常常在劳资谈判中沦为首当其冲的牺牲品？正因为他们不在谈判桌上。
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要么坐在餐桌前，要么待在餐盘里。
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◎不在谈判桌上该如何谈判
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聪明的谈判者会想尽办法参加谈判。如果实在没辙，还能用其他办法左右谈判战局。比如2011年的NFL谈判，退役球员没有表决权，但是他们利用媒体对退役球员健康的关注，来影响NFL球员协会和NFL联盟。更普遍的是，如果你在实质性谈判里没有正式的角色或者四两拨千斤之力的话，那你就应该学着去影响那些掌控谈判的人。你的影响力，源自你在谈判之外帮助谈判者的能力。比如，在场的谈判者感兴趣的可能是当下谈判之外的事情，而你可以在这方面给予支持，作为交换，他们可以在当下的谈判中助你一臂之力。或者，在场的谈判者也可能需要你帮助推销当下的协议，就像NFL案例中退役球员所做的那样。如果他们看好你在谈判期间（或者到了谈判批准通过或推销协议的节骨眼时）所提供的帮助，或者不希望你对他们持反对意见，那么你就拥有四两拨千斤之力了。
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如果你没能来到谈判桌，你或许可以创造协议之外的价值，或者帮助他们推销、履行当下的协议，通过这些方式来影响谈判桌前的交易者们。
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◎和平时期却对谈判流程投入不够
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亨利·基辛格（Henry Kissinger）在他的《大外交》（Diplomacy）一书中，讲到了1919年和1814年两次和平谈判如此不同的第二个原因。57 1814年，战争的记忆在欧洲人脑海中历历在目。在之前数百年当中，因为欧洲势力的强大，每几年就会经历一次战争。大家都觉得长时间、严重的冲突在所难免，除非通过巨大努力才能防止其发生。1919年的情况截然相反，人们把第一次世界大战视为意外或反常事件，而不是按照规则发生的事件。这好像更需要理解（为什么会发生？），而不是需要蛮干（如何防止未来发生冲突？）。谈判者没能充分理解的是，长久以来的和平是因为一战戛然而止的，这是精心策划而生的“体系建立”的结果，而不是因为历史探求启蒙而不可避免发生的结局。
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在双方长期关系中商议协定，会遇到这种很常见的问题。若是大家忘记协议背景，将记忆抛诸脑后，对未来的谈判者来说，他们更难理解原始协议背后的逻辑，而且也不明白其存在的原因。于是，协议开始出现瑕疵，其价值也不复存在。根据基辛格博士的论述，能够解释清楚为什么英国人在维也纳会议之后和平的数十年，不再担当平衡欧洲势力的担保人；同样也阐明，奥地利两代人为何参加维也纳会议，冒险加入决定他们存亡的联盟体系，来追求短期的成果和诱惑；还解释清楚了为什么德国巩固了自己的势力后与俄国人交换了条约，以此来争取英国的支持。在每个案例中，政治家都没弄明白自己付出了不必要的代价（除了战争）来购买和平。比如，英国因为看到了和平，所以觉得对欧洲的投资没有必要，由此可见，它不是把和平看作投资所带来的结果。相似的还有奥地利和德国，对于根植在联盟里的自由，他们尽情挥霍，一点也不珍惜。
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我们来从企业背景看这个问题。想象一下一位刚刚上任的CEO走进办公室，发现过去10年公司没发生过法律纠纷，因此认为没有任何理由组建律师团，也没有理由同销售商和顾客认真起草合同。或者从体育界看这个问题，想象一下某支足球队发现对手在上半场一球未进，所以下半场干脆让守门员下场休息。这两个案例中的决策的确不可思议，对吧？不幸的是，在冲突交加的情况下，人们确实会做出这样的决定。
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当“成功”没法依据可衡量的“好处”来评估，而通过保持积极现状（如和平、持续合作关系等等）来评估的话，努力与成功之间的因果关系则很难察觉。如果不认真审视，你很难发现是什么让万事保持在既定轨道上进行。而且，如果促进合作的政策代价巨大——经济上、政治上或者官僚上——会诱使人放弃投入。我们就会明白：在没有审慎投资的情况下，合作关系、制度以及合作企业会非常容易走下坡路。
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公司处于天时地利状态的时候，不去努力加强与各位股东的联系，直到冲突出现，股东略带敌意，才肯下功夫加强与他们的关系。在武装冲突当中，暴动事件的爆发通常因为暴动者在政治上受到排挤，或者在程序上受到了不公平待遇，始作俑者正是那些把和平现状看作理所当然的优势群体。在完全不同的条件下，相同的原则可以很好地解释美国在近年来所经历的反疫苗接种热潮。一旦像麻疹这种疾病得到根除，面对疾病带来的破坏，人类毫无经验，那么抵制疫苗的人，很容易会对抑制疾病并带来健康的疫苗产生藐视情绪。以上案例的问题，并非不愿意为了维持和平而投入，也不是轻视了和平本身的价值，而是没能认识到两者之间的因果关系。
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有这样一种倾向（特别是在和平时期），对维持关系的流程投入不足，对帮助维持和平的机构投入也不足。
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专注于流程的谈判者有多少，得根据他们的谈判的准备情况。有的谈判者完全无视流程，有的则深谋远虑，备好策略来谈判流程。认识到了谈判流程的重要性，并不代表不能过分强调谈判流程。下一章我们会讲到，可以把更多的焦点放在流程上。当流程具有很高的重要性，并被过多赋予了意义和象征性，那么流程会严重破坏谈判的实质进展。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十一章 流程的局限
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