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1702519763 许多谈判案例,甚至是成功的谈判案,都在一开始就制造了持久的冲突。要建立渠道和流程来应对随之而来的冲突的爆发和潜在的矛盾出现。
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1702519765 ◎留在谈判桌上
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1702519767 在所有类型的冲突中都有这样一个问题:谈判者没有为谈判继续而寻找办法。当和平谈话出现分歧后,特别是造成了武力冲突之后,大家中断了所有对话交流和谈判,而不是保持沟通渠道畅通,以便未来有机会调解。正因如此,之后即便达成协议的可能性增加,但缺乏信息和理解还是会愈加严重;缺少对关系维护的投入,让之后的协议更难达成。至少从历史来看,在体育界有这样一种倾向:当新的劳资谈判协定出现,谈判者才会和对方见面,而不是临时(the interim years)建立信任。类似地,近年来美国和伊朗之间的核谈判受到了很大程度上的阻碍,原因就在于之前几十年中双方缺乏联络。一些销售人员也是这样,当和顾客签好协议(或没签成协议)之后就不再联络了,直到下一次协议开始时才重新建立联系。
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1702519769 在这些案例中,最明智的策略是让自己留在谈判桌上。即使协议达成希望渺茫,或者金子到手遥遥无期,如果不是实质性参与谈判,也至少得是象征性的。尤其是在“失败”谈判的余波下,关系自然会进一步恶化,信任缺失,观点出现更多分歧。继续谈判对于保持双方关系良好非常重要,对于各方检查潜在的利益变化和制约因素,以及探索新谈判的可能性也至关重要。而且即便信息共享会给对方带来谈判优势,谈判者也不用担心这些。所以,当实质谈判还没有进行的时候,获取信息、建立互信会更加容易。我对谈判者的建议是抛开结果,保持双方联系;当然也有这种可能,你所达成的协议会在未来进一步优化,或者即便协议没谈成,结局也会出现反转。
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1702519771 留在谈判桌上,特别是当谈判失败后,目的是维持双方关系,理解对方的视角,并且寻找机会重新谈判。
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1702519773 ◎要么坐在餐桌前,要么待在餐盘里
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1702519775 在一战的谈判案例中,和平协议的潜在问题并不是完全无法预见的。德国与会代表公开表示担忧,担心自己为将来的战争播下了罪恶之种。最与众不同的就是法国了,他们竟然觉得惩罚条款过于宽大仁慈。当时一位英国官员韦弗尔伯爵(Earl Wavell)用了满满负能量的诗句来描述1919年发生的故事:“在这次‘结束了战争的战争’之后,他们在巴黎成功签订了‘结束了和平的和平条约’。”56 抛开疑虑不说,为什么和平条约以这个形式呈现?
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1702519777 德国几乎被排除在谈判之外,这是另外一个重要原因。与之相反,1814年法国在一开始就参与了谈判,尽管他们的话语权跟其他国家相比小很多,但能获得这样的谈判结果,很大程度上要归功于法国外交大臣塔列朗(Talleyrand)的出色能力。1919年的谈判现场没有出现德国的声音(当时正在起草协议),谈判各方都想制约德国,而且制衡他们的心思也酝酿了许久。意料之中,谈判参与者有时会无视或剥削没来参加谈判人的利益。有句话刚好在外交界和政界反复提到,而且非常在理:你要是不在桌上,那你就在菜单上。在这个案例中,德国就沦为了被人分食的可口菜肴。
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1702519779 所有类型的谈判都是这个道理。想想美国体育劳资谈判的那些典型案例。经过数月焦灼谈判,实质性的妥协被拒绝后,双方终于从他们空缺的位置(opening positions)移开了。你觉得他们首先会做怎样的妥协?你不需要了解体育,也不需要知道在讨论哪种运动,就能精准预测:球员方首先做出了巨大让步——与新晋球员的薪水(rookie salary)和合同相关。为什么新晋球员(刚刚加入联赛的新晋球员)的利益常常在劳资谈判中沦为首当其冲的牺牲品?正因为他们不在谈判桌上。
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1702519781 要么坐在餐桌前,要么待在餐盘里。
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1702519783 ◎不在谈判桌上该如何谈判
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1702519785 聪明的谈判者会想尽办法参加谈判。如果实在没辙,还能用其他办法左右谈判战局。比如2011年的NFL谈判,退役球员没有表决权,但是他们利用媒体对退役球员健康的关注,来影响NFL球员协会和NFL联盟。更普遍的是,如果你在实质性谈判里没有正式的角色或者四两拨千斤之力的话,那你就应该学着去影响那些掌控谈判的人。你的影响力,源自你在谈判之外帮助谈判者的能力。比如,在场的谈判者感兴趣的可能是当下谈判之外的事情,而你可以在这方面给予支持,作为交换,他们可以在当下的谈判中助你一臂之力。或者,在场的谈判者也可能需要你帮助推销当下的协议,就像NFL案例中退役球员所做的那样。如果他们看好你在谈判期间(或者到了谈判批准通过或推销协议的节骨眼时)所提供的帮助,或者不希望你对他们持反对意见,那么你就拥有四两拨千斤之力了。
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1702519787 如果你没能来到谈判桌,你或许可以创造协议之外的价值,或者帮助他们推销、履行当下的协议,通过这些方式来影响谈判桌前的交易者们。
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1702519789 ◎和平时期却对谈判流程投入不够
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1702519791 亨利·基辛格(Henry Kissinger)在他的《大外交》(Diplomacy)一书中,讲到了1919年和1814年两次和平谈判如此不同的第二个原因。57 1814年,战争的记忆在欧洲人脑海中历历在目。在之前数百年当中,因为欧洲势力的强大,每几年就会经历一次战争。大家都觉得长时间、严重的冲突在所难免,除非通过巨大努力才能防止其发生。1919年的情况截然相反,人们把第一次世界大战视为意外或反常事件,而不是按照规则发生的事件。这好像更需要理解(为什么会发生?),而不是需要蛮干(如何防止未来发生冲突?)。谈判者没能充分理解的是,长久以来的和平是因为一战戛然而止的,这是精心策划而生的“体系建立”的结果,而不是因为历史探求启蒙而不可避免发生的结局。
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1702519793 在双方长期关系中商议协定,会遇到这种很常见的问题。若是大家忘记协议背景,将记忆抛诸脑后,对未来的谈判者来说,他们更难理解原始协议背后的逻辑,而且也不明白其存在的原因。于是,协议开始出现瑕疵,其价值也不复存在。根据基辛格博士的论述,能够解释清楚为什么英国人在维也纳会议之后和平的数十年,不再担当平衡欧洲势力的担保人;同样也阐明,奥地利两代人为何参加维也纳会议,冒险加入决定他们存亡的联盟体系,来追求短期的成果和诱惑;还解释清楚了为什么德国巩固了自己的势力后与俄国人交换了条约,以此来争取英国的支持。在每个案例中,政治家都没弄明白自己付出了不必要的代价(除了战争)来购买和平。比如,英国因为看到了和平,所以觉得对欧洲的投资没有必要,由此可见,它不是把和平看作投资所带来的结果。相似的还有奥地利和德国,对于根植在联盟里的自由,他们尽情挥霍,一点也不珍惜。
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1702519795 我们来从企业背景看这个问题。想象一下一位刚刚上任的CEO走进办公室,发现过去10年公司没发生过法律纠纷,因此认为没有任何理由组建律师团,也没有理由同销售商和顾客认真起草合同。或者从体育界看这个问题,想象一下某支足球队发现对手在上半场一球未进,所以下半场干脆让守门员下场休息。这两个案例中的决策的确不可思议,对吧?不幸的是,在冲突交加的情况下,人们确实会做出这样的决定。
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1702519797 当“成功”没法依据可衡量的“好处”来评估,而通过保持积极现状(如和平、持续合作关系等等)来评估的话,努力与成功之间的因果关系则很难察觉。如果不认真审视,你很难发现是什么让万事保持在既定轨道上进行。而且,如果促进合作的政策代价巨大——经济上、政治上或者官僚上——会诱使人放弃投入。我们就会明白:在没有审慎投资的情况下,合作关系、制度以及合作企业会非常容易走下坡路。
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1702519799 公司处于天时地利状态的时候,不去努力加强与各位股东的联系,直到冲突出现,股东略带敌意,才肯下功夫加强与他们的关系。在武装冲突当中,暴动事件的爆发通常因为暴动者在政治上受到排挤,或者在程序上受到了不公平待遇,始作俑者正是那些把和平现状看作理所当然的优势群体。在完全不同的条件下,相同的原则可以很好地解释美国在近年来所经历的反疫苗接种热潮。一旦像麻疹这种疾病得到根除,面对疾病带来的破坏,人类毫无经验,那么抵制疫苗的人,很容易会对抑制疾病并带来健康的疫苗产生藐视情绪。以上案例的问题,并非不愿意为了维持和平而投入,也不是轻视了和平本身的价值,而是没能认识到两者之间的因果关系。
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1702519801 有这样一种倾向(特别是在和平时期),对维持关系的流程投入不足,对帮助维持和平的机构投入也不足。
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1702519803 专注于流程的谈判者有多少,得根据他们的谈判的准备情况。有的谈判者完全无视流程,有的则深谋远虑,备好策略来谈判流程。认识到了谈判流程的重要性,并不代表不能过分强调谈判流程。下一章我们会讲到,可以把更多的焦点放在流程上。当流程具有很高的重要性,并被过多赋予了意义和象征性,那么流程会严重破坏谈判的实质进展。
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1702519808 哈佛商学院谈判课:谈判就是人的互动,你和对手都需要赢 [:1702518759]
1702519809 哈佛商学院谈判课:谈判就是人的互动,你和对手都需要赢 第十一章 流程的局限
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1702519811 哈佛商学院谈判课:谈判就是人的互动,你和对手都需要赢 [:1702518760]
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