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之所以要将根本问题说清楚，是因为在这一特殊情形下，你的目标并不是要“修好自己的车”，而是去上班。以这种方式将问题陈述出来可以让你看到其他的解决方案：坐公交车、打车、打电话找朋友帮忙、请一天假等。将问题清楚地陈述出来将有助于你找到解决问题的明确方法。
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步骤3是找出在谈判中起关键作用的谈判方。你必须找出决策者以及对决策者有直接影响的人。如果你遗漏了必不可少的任何一方，他们也许就会因为你没有征询他们的意见而不高兴。是否存在也许与此次谈判有关的隐藏的第三方呢？
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当你无法达成交易的时候，步骤4有助于你搞清楚状况。有些人喜欢使用这个首字母缩写词BATNA ，意为“达成谈判协议的最佳选择方案”。但是，这个词往往会误导人们，使他们不达目的誓不罢休，因为他们把焦点放在了最佳选择方案上。如果你想选择中途放弃的方案，那就用这个词WATNA ，意为“达成谈判协议的最差选择方案”。这个词可以让你看到无法达成协议所带来的风险。尽管如此，你最好还是仔细想想其他所有的选择方案，从最佳方案到最差方案，以及选用每种方案的可能性。你应该做一个现实的人。
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另一个使用较少的术语是“讨价还价的范围”，它指的是买方愿意支付的最高价格和卖方愿意接受的最低价格之间的价格。出色的谈判者能够改变讨价还价的范围——例如，通过利用不等价之物进行交易。他们会关注无形之物、想出创造性的表达方式、利用本书所介绍的其他一些创造性方法使形势发生改变。大多数人认为，讨价还价的范围固定不变，是以金钱为中心的。事实并非如此，这只是一个起点而已。
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比方说，一个买家要买一套房子，他愿意为此支付的最高金额为 325000美元，卖家能够接受的最低价格为300000美元，那么最初的讨价还价范围就是325000美元到300000美元。如果卖方同意在价格方面延期付款，或主动帮买方筹集贷款，或额外奉送家具，那么这个最初的范围就会发生改变。
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步骤5是：准备工作无论如何强调都不为过。如果你准备不充分，你就像一名业余赛车手去参加印第安纳波利斯500汽车赛：你会遭遇更多的碰撞事故。如果对方准备不充分，他们也许就会出现这些情况：过于情绪化、注意力无法集中在目标上，创造力降低等。你也许不得不帮助他们做好准备，以便使他们冷静下来。
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这看起来也许有违常理，但这一模式本来的意图就是要使其自身成为一个透明的过程，而不是一个操纵的过程。你甚至可以将这一模式的复印本发给对方。如果双方都了解利用不等价之物进行交易的概念，双方都会获得更多。帮助对方做好充分准备也许要花更多的时间，你也许不得不改变你的时间计划，但是，这往往就是能否达成协议的关键所在。
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这并不意味着你应该将自己的利益拱手相让。但是，你必须留给对方一些能令他们现在和将来都感到满意的利益。否则，他们就会以某种方式进行报复。如果他们是雇员，他们就不会再像以前那样努力工作或好好表现。如果是其他公司或个人，他们也许会设法篡改协议或拒不履行承诺。
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如果对方谈判的时候态度强硬，而且不把你的需求放在心上，你就不必去帮助他们。在这种情况下，了解对方的准备情况将有助于你决定采取何种准备方式和策略来胜过对方。能否胜过对方大多取决于你愿意花多少时间和精力去搜集有关对方和形势的信息。
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这里有一个简单的例子：你想获得某个航班的折扣。你打电话给航空公司代理机构，他们却粗鲁地把你晾到一边。你应该意识到，他们整天都在进行这样的谈判。所以，如果你要和那样的人进行谈判，靠旁敲侧击和恳求央告是远远不够的，你必须做好更充分的准备。
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第一象限可以帮你作好谈判准备，它有助于你了解更多基本信息。不过，模式中很重要的一个组成部分与第二象限有关——分析形势——即对方脑海中的画面。
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步骤6包含广义上的需求和利益：理性的和非理性的（或情感上的）需求、长期的和短期的需求、共同的和相互冲突的需求等。你的“需求”是你想得到某物的原因。例如：你想和家人一起度假，你的问题是公务缠身，你的需求是让你的孩子快乐，送给他们一些礼物，和家人共度高质量的美好时光，和爱人做一顿特别的晚餐。如果你知道你的家人想在你不被公务缠身的情况下和你共度时光，他们更在乎和你共度高质量的美好时光，那么，各种各样的其他选择方案就会豁然出现在你面前，包括将庆祝活动推迟几天。你对自己和对方了解得越多，就能找出越多的需求，可用来交易的事物也就越多。
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步骤7和步骤8紧密相关。“观念”指的是对方看待世界的方式。运用角色互换法。对方此刻的想法和感受是什么？他们脑海中有些什么样的画面？步骤8指的是在你和对方的谈话或交流过程中，观念会以什么样的方式表现出来。对方的风格是什么？对方的观念是否影响了你进行有效沟通的能力？
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步骤9与准则有关。对方所说的准则是什么？他们还会接受其他准则吗？
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完成第二象限的步骤之后，停下来评估一下状况。再次检查你的目标（步骤10）。你为什么认为对方现在会赞同或否定你的目标呢？如果对方觉得你的分析不切实际，你也许不得不调整你的目标，
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完成第二象限的所有步骤后，你就会得出一份有待解决的问题清单。要找出解决这些问题的选择性方案，将所有事情进行优先级排序。接下来就到了第三象限，步骤11是集思广益寻求选择方案，你既可以单独进行，也可以和同事一起完成。不要让对方不屑一顾地否定他们不喜欢的选择方案，这会扼杀创意过程。
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研究表明，一些最好的、最具有创新性的想法是受一些最愚蠢的建议启发而来。即使一个想法很拙劣，它也有可能在某人身上激发出一个绝妙的想法。因此，在所有人都将自己的想法表达出来之前，不要对他人的想法横加指责。将所有的想法写在纸上、白板上或黑板上。对其进行仔细检查——聪明的、愚蠢的、自相矛盾的或逻辑严密的。正如诺贝尔奖得主莱纳斯•鲍林（Linus Pauling）所说：“得到一个好主意的最佳方法是先得到一大堆主意。”可以从与其他交易或人际关系相关的细目开始，你越是这样做，解决问题的选择方案就越可靠。
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英国在2006年开展了一项研究“为什么糟糕的主意就是绝妙的主意”，该研究通过经验性证据证明，糟糕的主意可以激发创造力，由此产生出绝妙的主意。这项研究说明“糟糕的主意是绝妙主意的起点”，尤其是在技术方面。这与很多人的想法正好相反。与众不同的或次优的想法经常会招致批评，然而有时候，它们也许是获得更佳解决方案的重要养分。
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接下来的三个步骤（步骤12、步骤13和步骤14）将有助于你提高制定决策的效率，让你能迅速选出最佳方案，找出解决问题的最佳方法。通过循序渐进的提议方式——即建议采取一系列比较小的步骤，你能降低对方感知到的风险吗？在帮助达成交易或避免达成交易方面，哪些第三方会起到重要作用呢？
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你能用更具有说服力的方式来表达或加工信息吗？你能让对方看到光明的未来吗？例如，“ 6+6方案”，即在6个月内实现6个百分点的利润增长；或者“优等生派对”，如果孩子学习成绩好，就能享受更多的派对时间。
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步骤15是第三象限的最后一项，它可以完善你的备选方案，帮你达成协议或改变权力平衡。例如，如果有一个强有力的第三方加入或支持你这一方，你和对方之间的权力平衡就会发生改变。
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正如本书所强调的，在谈判中利用权力会冒很大的风险。想通过谈判获取凌驾于对方之上的权力会导致矛盾冲突。如果对方认为你在企图攫取权力以凌驾于他们之上，他们也许就会作出情绪化性的反应——比如“我不在乎我的行为是否会破坏谈判，我就是要和你平起平坐。”一旦打出权力这张牌，双方之间的关系通常会破裂。
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这一点无论怎么强调都不为过：虽然本书所介绍的各种谈判方法和技巧会赋予你更强大的力量，但要有选择和建设性地运用它们，以免产生极端反应。目始至终都要考虑到每一个人的需求。
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在采取行动的第四象限，最后这些步骤可以帮你挑选出最佳行动方案，并将其变成各方都能接受的协议。
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步骤16是挑选出最佳方案。最佳方案具有如下特点：对方最有可能接受、看起来风险最小、让你更靠近自己的目标、会得到第三方的支持、能创建一个美好的未来。
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