1702527630
1702527631
第一象限可以帮你作好谈判准备，它有助于你了解更多基本信息。不过，模式中很重要的一个组成部分与第二象限有关——分析形势——即对方脑海中的画面。
1702527632
1702527633
步骤6包含广义上的需求和利益：理性的和非理性的（或情感上的）需求、长期的和短期的需求、共同的和相互冲突的需求等。你的“需求”是你想得到某物的原因。例如：你想和家人一起度假，你的问题是公务缠身，你的需求是让你的孩子快乐，送给他们一些礼物，和家人共度高质量的美好时光，和爱人做一顿特别的晚餐。如果你知道你的家人想在你不被公务缠身的情况下和你共度时光，他们更在乎和你共度高质量的美好时光，那么，各种各样的其他选择方案就会豁然出现在你面前，包括将庆祝活动推迟几天。你对自己和对方了解得越多，就能找出越多的需求，可用来交易的事物也就越多。
1702527634
1702527635
步骤7和步骤8紧密相关。“观念”指的是对方看待世界的方式。运用角色互换法。对方此刻的想法和感受是什么？他们脑海中有些什么样的画面？步骤8指的是在你和对方的谈话或交流过程中，观念会以什么样的方式表现出来。对方的风格是什么？对方的观念是否影响了你进行有效沟通的能力？
1702527636
1702527637
步骤9与准则有关。对方所说的准则是什么？他们还会接受其他准则吗？
1702527638
1702527639
完成第二象限的步骤之后，停下来评估一下状况。再次检查你的目标（步骤10）。你为什么认为对方现在会赞同或否定你的目标呢？如果对方觉得你的分析不切实际，你也许不得不调整你的目标，
1702527640
1702527641
完成第二象限的所有步骤后，你就会得出一份有待解决的问题清单。要找出解决这些问题的选择性方案，将所有事情进行优先级排序。接下来就到了第三象限，步骤11是集思广益寻求选择方案，你既可以单独进行，也可以和同事一起完成。不要让对方不屑一顾地否定他们不喜欢的选择方案，这会扼杀创意过程。
1702527642
1702527643
研究表明，一些最好的、最具有创新性的想法是受一些最愚蠢的建议启发而来。即使一个想法很拙劣，它也有可能在某人身上激发出一个绝妙的想法。因此，在所有人都将自己的想法表达出来之前，不要对他人的想法横加指责。将所有的想法写在纸上、白板上或黑板上。对其进行仔细检查——聪明的、愚蠢的、自相矛盾的或逻辑严密的。正如诺贝尔奖得主莱纳斯•鲍林（Linus Pauling）所说：“得到一个好主意的最佳方法是先得到一大堆主意。”可以从与其他交易或人际关系相关的细目开始，你越是这样做，解决问题的选择方案就越可靠。
1702527644
1702527645
英国在2006年开展了一项研究“为什么糟糕的主意就是绝妙的主意”，该研究通过经验性证据证明，糟糕的主意可以激发创造力，由此产生出绝妙的主意。这项研究说明“糟糕的主意是绝妙主意的起点”，尤其是在技术方面。这与很多人的想法正好相反。与众不同的或次优的想法经常会招致批评，然而有时候，它们也许是获得更佳解决方案的重要养分。
1702527646
1702527647
接下来的三个步骤（步骤12、步骤13和步骤14）将有助于你提高制定决策的效率，让你能迅速选出最佳方案，找出解决问题的最佳方法。通过循序渐进的提议方式——即建议采取一系列比较小的步骤，你能降低对方感知到的风险吗？在帮助达成交易或避免达成交易方面，哪些第三方会起到重要作用呢？
1702527648
1702527649
你能用更具有说服力的方式来表达或加工信息吗？你能让对方看到光明的未来吗？例如，“ 6+6方案”，即在6个月内实现6个百分点的利润增长；或者“优等生派对”，如果孩子学习成绩好，就能享受更多的派对时间。
1702527650
1702527651
步骤15是第三象限的最后一项，它可以完善你的备选方案，帮你达成协议或改变权力平衡。例如，如果有一个强有力的第三方加入或支持你这一方，你和对方之间的权力平衡就会发生改变。
1702527652
1702527653
正如本书所强调的，在谈判中利用权力会冒很大的风险。想通过谈判获取凌驾于对方之上的权力会导致矛盾冲突。如果对方认为你在企图攫取权力以凌驾于他们之上，他们也许就会作出情绪化性的反应——比如“我不在乎我的行为是否会破坏谈判，我就是要和你平起平坐。”一旦打出权力这张牌，双方之间的关系通常会破裂。
1702527654
1702527655
这一点无论怎么强调都不为过：虽然本书所介绍的各种谈判方法和技巧会赋予你更强大的力量，但要有选择和建设性地运用它们，以免产生极端反应。目始至终都要考虑到每一个人的需求。
1702527656
1702527657
在采取行动的第四象限，最后这些步骤可以帮你挑选出最佳行动方案，并将其变成各方都能接受的协议。
1702527658
1702527659
步骤16是挑选出最佳方案。最佳方案具有如下特点：对方最有可能接受、看起来风险最小、让你更靠近自己的目标、会得到第三方的支持、能创建一个美好的未来。
1702527660
1702527661
确定采取何种方式展示你的提案十分重要，步骤17即与此有关。这一点在很大程度上取决于你的听众。对有些人，你只需在电子邮件中用三言两语写明即可，而对有些人，也许要一大本文件夹的内容才够。有些人喜欢通过面对面的会谈方式将提案表述出来，而有些人则喜欢用电子文档的方式加以呈现。如果对方对你展示提案的格式不熟悉，他们的精力就无法集中在提案上，而且很快就会失去阅读兴趣。他们会驳回你的提案，其理由也许与提案内容本身毫无关系。
1702527662
1702527663
我曾写过一份长达109页的关于财产转让中的环境责任的备忘录，并将其提交给一家律师事务所的一位合作人，我曾在该律师事务所做过暑期实习律师。这位合伙人的评价是，该备忘录太短，里面的参考案例太少。
1702527664
1702527665
还是那年夏天，我后来在一家投资银行找到一份工作。我提交了一份仅有两页的关于两家公用事业公司之间的并购的战略备忘录，该并购涉及金额高达8亿美元。总经理说，两页太多了：超过一页的东西老总们是不会看的。所以，你必须了解自己的受众。在说服对方的过程中，提案的展示方式比大多数人所认为的重要得多。
1702527666
1702527667
接下来，要搞清楚对方对你的提案进行考虑的过程，这就是步骤18。如果需要制定标准以衡量成功与否，务必要让自己参与制定过程。使用错误的标准会妨害你实现自己的目标。
1702527668
1702527669
步骤19的重点是让对方作出承诺。如前所述，要让对方按他们所认可的方式作出承诺，否则你就会白白浪费时间。在这一方面有必要花些时间。你肯定每一个人都会作出承诺吗？你怎么知道呢？是否有什么激励和惩罚措施呢？
1702527670
1702527671
很多堪称完美的谈判最终并未取得预期效果，其原因是后续工作没有做到位。这是步骤20要解决的问题。下一步是什么呢？截止日期是什么时候？谁还要做什么？不了解这些情况，人们就会敷衍塞责，许多选择方案就会被抛诸脑后。
1702527672
1702527673
在谈判开始前，你越是从心理上和战略上全身心投入谈判，那么在谈判中以及在谈判后，你的处境就会越有利。事实上，这正是整个模式的核心内容：在成功达成协议之前，要尽可能多地了解与谈判有关的所有信息。我会在第16章讲如何开展谈判。
1702527674
1702527675
有些客户和学生发现，获得更多模式能有力地揭开假象。在运用这一模式的时候，至少有三种情况可能会发生。首先，你会发现，你一开始发现的问题通常并不是真正的问题，一些问题往往潜伏在一些明显问题的背后。只有真正的问题浮出水面，你才能更好地找到解决方案。
1702527676
1702527677
例如，朗达•库克在美国信怡泰投资公司工作，这是一家大型金融管理公司。朗达的问题是：有一位客户不断让公司去做一些合同中没有规定的工作。仔细检查了“获得更多”模式之后，朗达发现了真正的问题所在：“公司的合同过于含糊不清。”这才是造成公司与其客户在理解上出现分歧的原因。解决办法是写一份更清晰明确的合同。
1702527678
1702527679
极有可能发生的第二种情况是，你会找到比你所想的更多的选择方案。即使是某个领域的专家运用这一模式也会使他们对目标、问题和解决方案产生更多新的思路。
[
上一页 ]
[ :1.70252763e+09 ]
[
下一页 ]