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有一位技术项目经理在一家大型技术公司工作，他不想接受一位主要供应商开出的更高价格，但他所在的公司正在削减与该供应商交易的业务量。这位经理运用了“获得更多”模式并进行了角色互换，他发现，如果将该供应商介绍给公司其他一些部门，该供应商就不会提高价格。
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“对供应商而言，将业务渗透进大型技术公司十分困难。”这名经理说，“通过主动将其介绍给其他部门，我们极大地拓展了交易。”该供应商其实是以保持价格不变为条件，换取了被介绍给公司其他部门的回报。这是一种无形的回报：未来有可能和技术巨头公司开展更广阔的业务合作。
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第三种有可能发生的情况是，你对以下内容会更加了如指掌：所有相关各方脑海中的想法、这些想法之间的差别以及处理这些差别的办法。
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在我所开设的高管培训课程班中有一位女士，她无法将深夜未归的女儿叫回家。她女儿甚至拒绝与她讨论此事。这位母亲认为女儿没有责任感。于是，我们运用了利益最大化模式，让母亲扮演女儿的角色。母亲意识到，在她女儿看来，唯一的问题是妈妈的做法不合理。现在，这位母亲知道了应该如何与女儿进行讨论：“那么，告诉我为什么你认为我的做法不合理。”
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你还会得到很多其他新思路，包括如何使用更清晰准确的表达方式、如何让对方作出承诺以及如何采取循序渐进的方式。总体而言，这一模式可以让你获得非常广阔而意义深刻的新见解。
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1993年，在一次重要的海外任务中，我对立陶宛科学界运用了这一模式的首选方法之一，当时立陶宛刚脱离前苏联获得独立后不久。我和一些同事正协助立陶宛科学界努力使前苏联科学在西方实现商业化。我们所在的会议室里坐满了人：有工业部部长、科学界领袖以及数十名科学家和政府官员。
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我们计划那天开会。会议的目的是让各相关组织努力找出有效的解决方案，而问题早已被分派下去。早上10点钟左右，我刚刚看完题为“问题和目标”的材料，突然，立陶宛首席科学家站了起来，用手指着我，“这又不是学校课堂！”他用带有浓重俄罗斯口音的英语责骂道，“我们是不会做这些的！”会议室里的很多人也随声附和道：“就是，就是。”
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现在，这成了一个问题。当着一位部长的面，立陶宛100位各界领袖公然反对我们的方法。这对我们在这个国家的所有工作将会产生长远影响（我们的工作由联合国提供赞助）。至少，我要说服他们留在会议室里，将我们这一模式的所有步骤走完，即使这一天所剩时间已经无多。这会让立陶宛获益良多。
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可是，这个会议室里最值得信赖的那个人受到了侮辱。他觉得自己被当成了一名小学生，这是对他的侮辱，他需要一种情感补偿。“好吧，”我说，“你说得很有道理。”我听到身后来自联合国的一位同事松了一口气。
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接下来，我要让他们花足够长的时间去体验运用这一模式的过程，让他们看到这一模式的强大力量。于是，我放慢节奏，采用了循序渐进的策略。我说：“让我们喝点咖啡休息一下吧，干吗不和你所在的小组成员们一起喝点咖啡、吃点点心，顺便开始讨论一下第二象限形势分析中的开头部分内容？如果休息时间结束，你还是不喜欢我们运用的这个方法，你可以离开，就不用回来了。”
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喝咖啡、吃点心只是很小的一步，人们都愿意配合。对喝杯咖啡休息一下的提议，那位首席科学家怎么会表示反对呢？我让他们去做的是如此简单轻松的事情，如果他们不去做，就会显得失礼。
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到那天晚上6点钟，将近8个小时之后，我们已无法让他们离开会议室。最后，清洁工将我们所有人轰了出去。只用了一天的时间，这群人想出了许许多多的有效方案和绝妙点子，其数量之多足足需要立陶宛花3年时间才能将其全部实现。
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然而，在谈判期间，将“获得更多”模式的所有步骤全部走完只是发挥了这一模式的一半潜能，要想发挥出另一半的巨大潜能，就需要运用这一模式预先开展模拟谈判。
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这样做的目的是让你体验并模拟当你稍后真正和对方坐下来的时候，谈判会是什么样的。在谈判开始之前，对方基本上不可能说：“我知道你们正在积极作准备与我展开谈判。那么，为什么不让我过来帮你们一起准备呢？”
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运用“获得更多”模式是近乎完美的选择。按照谈判可能呈现的面貌，和另一个人或另一团队从头到尾演练一遍。这会让你对可能发生的情况了然于心，你会惊讶于自己能满载各种消息而归。问题的“主人”可以通过扮演对方的角色对如何说服对方产生更深刻的认识。
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对谈判进行模拟的关键不是非要获得一个结果——尽管结果和额外选择方案都大有用处，重点是要了解谈判的整个过程。理想的开场和糟糕的开场会是怎样的？应该说什么？以什么方式说？有什么是不应该说的？
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例如，我们曾开展过一次模拟谈判，其中有人提出一项建议，对方中有人随口说了句：“去你的吧。”每个人都意识到，如果这一建议在真正的谈判中被提出来，这笔交易很可能就会落空。因此，我们要确保这一建议不会在真正的谈判中被提出来。
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珍妮弗•莫里尔是旧金山的一名律师，她说她在雅虎公司工作的时候，曾与一位广告客户发生了些纠纷。“他们不满足于我们打算授予他们的权力，而是想获得更多权力去控制他们在雅虎网站上发布的广告的外观和效果。”珍妮弗说。于是，在一次模拟谈判中，珍妮弗扮演了那位客户的角色，结果却发现，真正的问题与网页上的广告内容毫无关系。“真正的问题是，双方自建立关系开始到现在一直缺乏信任。”珍妮弗说。
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该客户害怕雅虎会悄悄挖走他们的顾客。所以，当真正的谈判开始后，珍妮弗清楚地指出了该客户的担忧的问题，该客户认为珍妮弗能洞悉他们的内心。珍妮弗就这样减轻了客户的担忧，从而使他们愿意展开讨论并解决问题。
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进行模拟谈判的时候，至少需要两个人对问题的两面展开谈判，否则很难做到集思广益。（每一方可增加至4人，也就是说共8人，人数再多谈判阵容就会显得有些臃肿。）
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请记住，这是一个双方谈判。所以，每一方必须有一个指定的人出来谈判。另外，虽然每一方都有一名发言人，但应该允许每一个人发言。在真正的谈判中，这样做并非最佳选择方案，但是，在以集思广益为主的模拟谈判中，其关键是让大家群策群力，拿出尽可能多的想法和点子来。
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你还可以模拟有多方参加的谈判。但不要轻易进行这种尝试，除非你已将“获得更多”模式运用得炉火纯青，否则其中变量太多。双方谈判或一系列的双方谈判最适合进行模拟。
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在模拟谈判时，问题的“主人”必须扮演对方的角色。也就是说，在模拟谈判中问题的“主人”必须尽最可能地去反驳自己。这种角色互换会将问题的“主人”置于对方的角度，使他们能真正设身处地地去理解对方的观点和看法。
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换言之，问题的“主人”要按对方准备的方式进行准备，还要在至少一个人的协助之下，按对方进行谈判的方式进行谈判。与此同时，对方也要做好准备扮演问题的“主人”。这样问题的“主人”就能看到自己进行谈判的情况。莎朗•沃克对即将死于癌症的母亲就是这样做的，正如第1章中所述。
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通常，你会更深刻地认识到问题的“主人”的辩论对对方产生的影响，更清楚哪些论据用起来也许更有效。
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