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一位认为友善是基础性的员工成长策略的内科主治医师说：“让和我一起工作的人快乐，是我的工作；如果他们快乐，他们就会更努力地工作……”5
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友善地对待员工会给企业带来益处，因为友善地对待有助于提高员工的工作满意度，从而降低他们的离职意向并导致更高的工作产出。
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（2）可持续发展。正如上面所述，可持续发展或保护环境成为企业价值观的重要性正在迅速增长。同时，可持续发展就像电气化、大规模生产和信息技术一样，被看作一种商业趋势，会极大地影响到商业组织的竞争力和生存可能性。6
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一项有关商业机构社会责任的调查发现，大致有75%的企业参与到可持续发展的行动中来，这些行动包括了回收利用、生态化的废品管理，以及使用诸如风能在内的替代性能源。对于雇主而言，强调可持续发展的好处是可以提高员工士气、展示更好的公众形象并且提升雇员忠诚度。绿色倡议也可以直接拯救一家企业，比如说降低能源成本。7
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（3）企业精神。另一个员工可以通过成为企业一员而汲取的企业价值观是企业精神。这种精神的体现是，将员工幸福视作为与商业利润同等重要的企业管理目标。诸如工作–家庭项目的出现就是这种企业精神的具体实践。8工作–家庭项目的目的是让员工更加轻松有效地平衡工作和个人生活。具体的实践例子包括，灵活的工作时间安排和家属照顾等，甚至只是在公司的办公场所安置干洗机，也可以帮助员工平衡工作的需要和个人生活的诉求。
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企业价值观被组织成员接受的过程是组织社会化的主要组成部分，是指开始理解对于适应组织而言极为重要的价值观、规范和习俗的整个过程。在员工观察同事的同时，该员工通过观察企业其他员工的言行举止获得线索，了解哪些是企业可以接受的行为。例如，新员工也许会看到公司的管理人员为那些房屋被损害的员工提供了紧急资助。这就是友善和慈悲这一价值观在行动上的例子。
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价值观的分类和阐述
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因为价值观是与信仰密切相关的，所以价值观的数量十分庞大。许多人尝试对价值观进行分类，绝大多数的分类与人类的心理需求密切相关。如果你十分看重某件事物，这件事物就会导致一种相应的需要，例如完成有价值的事对应着成就需要。而看重独立对应着对自主权的需要等。以下对于价值观的分类充分考虑到了多种需要，以及与职业和个人生活的联系。价值观分类的基础，是依据价值观和需要的差异将人分成了四种类型。9
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·人本主义者最主要的驱动力来自对自我认识、个人成长、自我存在感和个体独特性的需要。人本主义是他们最重要的价值观。一个人本主义者倾向于将大部分时间投入到自我帮助的活动中去。这些活动包括个人反省和参加个人成长的工作坊[3]。后者的例子包括由安东尼·罗宾[4]所办的工作坊。
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·战略主义者十分看重控制感和个人成就。他们有可能会说：“我所成就的一切成就了我。”战略主义者也认可洞察力和理解力的重要性，但是他们最看重的是可达成的成就。一位典型的战略主义者的行为是，接受并且完成一项任务，例如，为某个社区中心募款。
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·实用主义者努力在这个世界上谋求一个由权力、影响力、稳定性和控制力所围绕的位置。他们所追寻的角色和场景，需要能够为他们提供正式的权力、尊重和声誉。因此，一位实用主义者十分重视传统意义上的职业成功：高报酬、高地位。实用主义者会喜欢在商业机构、政府或非营利组织当中担任高层管理者。
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·探险家对地位和他人的认可并不重视。相反，他们有强烈的动力寻求刺激和冒险。探险家会说：“我不想保险地做事，我想要经常尝试大事件，玩大的。探险本身就是一件好事情。我们只要去做就好了。”探险家在冒险行为和追求刺激这两种品质上的水准都很高。一位探险家大概会享受作为地下石油勘测团队的一员在北极圈内工作。
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另一项影响工作和个人生活的重要价值观是尽责性。作为一个人格特质，尽责性被认为是人格的一个基本成分。但是这个特质同样也具有价值观的效用，尽责性强的人会更加努力、有组织、自律、负责任、保持传统并且待人和善。10大量研究表明，尽责性强的员工可能在很多工作岗位上表现出众。因此，雇主更乐于招募尽责性强的员工，无论是在最初的工作应聘还是在随后进行的晋升选拔中。11
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组织忠诚度，即展示出愿意留下来（而不是离开雇主）或者对雇主表示支持，也是另一个对工作有影响的重要价值观。有些人认为，因为雇主有可能在销售额下降和开支增加的情况下迅速裁减员工，所以忠诚度作为价值观在一定程度上被削弱了。从2008年开始一直持续到2012年[5]的这场经济大衰退[6]中，员工忠诚度却在增长。导致这种增长的原因包括在其他人都被解雇时对自己工作的珍惜。另外一个原因是，因为裁员导致组织规模缩小，所以有些员工会认为他们现在是一个稳定组织的一分子。12
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1.价值观在不同年龄段人群上的差异
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人们的价值观差异常常源自年龄差异，或者说代际差异。通常来说，50岁以上的员工和比他们年轻很多的员工有不同的价值观。然而，很微妙的是，我们在某一年龄时所秉持的代际价值观和态度常常会持续许多年。13假设当珍还是一名青少年时，她对通信技术设备和平衡状态的生活方式（在工作和个人生活之间取得相对的平衡）产生了浓厚的兴趣。即使这些价值观是珍在年轻时就习得的，它们还是会持续影响珍很多年。当然，随着珍年龄的增长，她也许会倾向于规避风险，比如说除非被辞退否则不更换工作，以及遵守道路的限速规定，也就是说她的保守程度会增加。保守程度更多的是和年龄相关的，而与她所属的年代关系较小。
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在美国，价值观的代际差异经常被看作X世代[7]和Y世代[8]的成员，与婴儿潮[9]时期出生的人之间的碰撞。根据大家的刻板印象，婴儿潮世代的人认为另外两个世代的人不尊重规则、不愿意承担责任、对雇主不够忠诚。而X世代和Y世代的人则认为婴儿潮世代的人推崇层级制度（阶层明显的权威）、过于谨慎，并且总想要维持现状。
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一个正在萌发中的新趋势是千禧年世代（1981~2002）之后的新世代被称为i世代。这个世代的个体沉浸于智能手机之中，宁愿发信息也不想和别人说话，并且想要时刻和朋友通过电子设备保持联系。14一些运动教练抱怨说队员会因为在赛场上不愿和队友说话而错失得胜良机。也有一些顾客投诉年轻的售货员不愿意和顾客交谈，因为他们更愿意和人发短消息而不是说话。
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图5-1总结了关于不同世代的刻板印象，需要注意的是类似于此的众多刻板印象并不一定完全正确，因为从字面上看就存在着成千上万的例外。例如，许多婴儿潮世代的人对通信技术十分狂热，而许多Y世代的人也喜欢等级制度。你也会观察到许多五六十岁的中年人热衷通信技术，以至于到了要献身的地步。无论上班还是下班，他们都抱着智能手机不放。现在许多员工都被通信工具拴牢了，这样的情况并不只是出现在X世代和Y世代的人身上。
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首先，Y世代是高新技术行家。他们的生活方式全都和科技有关。他们对娱乐着迷，并且善于一心多用。
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——Elizabith Gillespie，仲量联行美国公司（房地产企业）的市场总监
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Heather Huhman是一位为应聘入门级职位的应聘者提供职业指导的专家。对于如何理解价值基础的代际差异，她给出了一个有用的视角。她认为老一辈的人已经建立了关于Y世代的一些负面刻板印象，为了帮助Y世代的人摆脱这些刻板印象，包括如何应对这四种刻板印象，15她提出了如下建议：
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（1）事事都为自己考虑更多。记着要经常说：“有什么我可以帮忙的吗？”给他人提供帮助有助于克服自我中心化的刻板印象。另一个方法是倡导一些对组织有益的事，并且主动参与到落实这些事的行动中去。
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（2）职业道德感薄弱。询问你上级的具体期望是什么。上级倾向于认为这样的问题是对工作感兴趣并且愿意投入的一个信号。此外，你也可能可以得到关于如何做好工作所需要的信息。
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