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当产生冲突时，你批评的对象同样也会拿起自己的武器有效回击你的不足。批评对象会抓住你的错误对你进行痛击。如果你否认自己的错误，那么回击就会更加猛烈。有一种简单的方法可以帮助你应对这种批评，那就是消除对立状态（disarming the opposition），即通过赞同对方对自己的批评来消除他的敌意。但使用这种方法的前提是你的确存在失误的地方。消除对立状态通常比反击对手更有效。
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消除对立状态有效的一个原因是：这意味着你在为你的失误或错误而道歉。道歉通常会让别人站在你的这一边，或者至少可以消除敌意。通过道歉或者对自己的错误表达悔悟，可以让你获得那些不赞同你的做法或指出你失误的人的同情。
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之所以认同经理或其他团队领导对你的批评有效，是因为这样做，就意味着你希望通过经理的帮助来改善自己的绩效。大多数经理认为帮助手下克服困难是自己的责任，而非仅仅是为了批评他们。假如你在过去6个月里都是习惯性地迟交报告，到绩效面谈的时候，你预料到老板会提起此事，但你又不希望老板对自己在其他方面的表现给予较低的评价。你可以通过下面的例子学习如何消除敌意：
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你的老板：请坐，我们来谈谈你的表现。当然，可谈的方面很多，但我最关心一些事情。
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你：我也是。我总感觉准时上交报告对我来说比较困难。我也怀疑自己是否过于完美主义了。您对此有什么建议吗？
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你的老板：我喜欢你的这种态度。我认为在这方面你是可以改进的。或许你在提交报告之前总是试图把它们弄得完美。但你也可以试着不要把任何事都精确到小数点后四位。我们需要细心，但是不要太过了。
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重组（包括认知重建和提问）
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从不同角度重新检查或者重组冲突情境也是解决冲突的有效途径。下面就是两种重组的例子，一种是通过在冲突情境中寻找积极因素，另一种是提问题。
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1.通过认知重建来重组情境
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多从积极的角度看待冲突是一种间接解决冲突的方法。针对认知重建（cognitive restructuring）的技术，你可以通过寻找一个情境中的积极因素，从而在心理上将不利因素转换为有利因素。认知重建的初衷是帮助人们克服自动的、负面的有关于自己和情境的想法。例如，面对小组成员作报告是具有挑战性的，但其实并不像想象中的那么可怕。解决之道就是克服不健康的想法。你如何建构和选择自己的认知方式，就决定了一个冲突情境的结果。你的想法会影响你的行动。如果你去寻找情境中的有利因素，那值得争论的地方就会变少。尽管这个技巧听起来像是心灵游戏，但它很有效。
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假如你的同事泰德已经多次重复地问你一个相同的问题：如何设计一个工作流程。你几乎想对泰德直接说：“你去烦别人吧，我没有义务免费当培训师。”然而，你是能从这件事中看到积极的因素的。你可以这样对自己说：“泰德问了我很多问题，这的确花费了我很多时间。但回答问题的过程也是很有意义的经历。如果我想成为一名管理者的话，我也需要帮助团队里其他人解决问题。”
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当完成了认知重建之后，你可以更积极地应对冲突。你或许就会对泰德说：“我非常愿意帮助你，但是我们得找一个更方便的时间。这样，我才能更好地专注于我的工作。”为了能更好地开始认知重建，请完成本章后面的人际关系应用练习10-1。
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2.通过提问来重组
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另一种重组的方法，就需要你后退一步，深吸一口气了，因为它需要你回复在工作团队中产生冲突的一些问题，具体如下所示：
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·对于身处的情境，我是否能够完全理解？
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·我能准确理解同事的真正意图吗？
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·这个人是真正在生我的气吗，或者他只是担心和焦虑？
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·我是否遗漏了重要的信息？
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·我掌握了所有的事实吗？
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·这个问题的关键是什么？
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·在这种情境下，我要做出怎样的反应？
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·如果和对方互换立场，我希望被怎样对待？
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通过采取这种方法，在冲突发生时，你可以和同事进行更有效、更富有建设性的沟通对话。你们可以更深入地讨论这个议题，而不是变得充满愤怒、加以防御和进行争吵。当你的同事批评你说，你没有承担应有的工作任务时，你就可以通过用提问进行重组，这是一个有效的解决方式。31
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求助第三方
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也许现在你正处于这样的冲突情形之中，另一方要么拥有更多的权力，要么不愿意改变。或许你已经使用了正视并且解决问题、消除敌意的方法，但还是不能解决冲突。在这种情况下，你或许应该寻求第三方的帮助，它应该比你和你的对手更有权力。此类的第三方通常包括你的大老板、工会或是人力资源经理。将你的对手诉诸法律诉讼，是第三方干预的另一种技术，比如提出年龄歧视的法律诉讼。
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