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1702555141 正像对盲目信任一样,有时候我们很容易戴上不信任的眼镜。事实上,当我们戴上盲目信任的眼镜,但又深深地受到伤害时,我们经常会将此“钟摆”转向另一个极端,戴上厚厚的不信任和怀疑的眼镜。在一个低信任度的世界,这似乎是自然反应,这是一种躲避起来,保护自己的方法。在这个只关注短期利益而非长久可持续发展的短视社会,这样做更有利。现举两个例子说明。“9·11”事件之后,机场的安保措施令人瞩目地大大加强;2000年早期安然和世界通讯公司的丑闻曝光后,立刻颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》。
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1702555143 很容易戴不信任眼镜的另一个原因是我们中的很多人被“预设”为不信任、怀疑别人。即使有些事情是善意的,如“陌生人是危险的”——一个很重要的节目,设计的目的是帮助年幼的小学生保护自己,避免上当受骗——如果我们不停下来从一个成人的角度来重新审视这个传统的“预设”,我们就会在很小的时候变成一个怀疑的、谨慎的人。
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1702555145 “陌生人危险”的规则
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1702555147 ● 不要跟陌生人说话。
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1702555149 ● 不要接受陌生人给的糖果或礼品。
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1702555151 ● 不要跟陌生人走。
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1702555153 ● 不要靠近或坐进陌生人的汽车。
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1702555155 ● 不要让门口的来访者或者打电话的人知道你是一个人在家。
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1702555157 ● 总是和一个朋友或者大人一起散步。
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1702555159 ● 如果一个陌生人抓住你,尽量地大声喊救命。
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1702555161 尽管我们非常了解过度信任的代价,但可能不太了解信任不足的代价。这代价非常高,尤其是在繁荣、力量和快乐三方面。在人与人之间,团队里、组织里或社区里,只要存在不信任,就需要缴纳无价值的“税”——有时候是巨大的无用的税。共有七种常见的低信任“税”,你会发现在很多组织里至少存在几种。这七种税是:人浮于事、官僚主义、政治运动、分裂、频繁的人事变动、员工高流失率、欺诈。
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1702555163 信任的成本可能偶尔是灾难性的,但不信任的高成本却是一直存在的。
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1702555165 ——费尔南多·弗洛伦斯,智利前财政部长
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1702555167 低信任税不仅来自我们看待别人的方式,而且还来自别人怎么看待我们——换句话说,不仅仅是我们不信任别人,也是别人认为我们不值得信任。请看一下前面的图表,不同国家的繁荣与信任度之间的直接关系。正像前面扎克和奈克的研究报告所言:“投资和增长随着信任而改善和提高。”
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1702555169 另外,如果一些公司来自被其他国家认为是不可信任的国家,当他们在全球范围内做生意时,就需要缴“国家税”。例如,俄罗斯的某个公司或品牌,就有可能要缴这种税。相反,来自被认为是值得信任的国家——如瑞典,就得到了降低成本增加速度的“国家分红”。
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1702555171 更具体地讲,想一想在世界舞台上的不信任对海地这个国家的影响。 2010年,灾难性的地震发生之后,有人采访了海地的一位前领导人,问他:如果有人捐赠帮助救灾,在海地是否有值得信任的组织。他回答说,事实上,很不幸的是,在海地没有一个组织值得信任,要捐款,就必须通过国际组织,而不是海地的组织。
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1702555173 像很多国家缴纳带有比喻意义的“国家税”一样,被认为是不可信任的行业也要缴纳“行业税”。譬如,自从2008年全球金融危机爆发以来,金融服务业的信任度急速下降,因为人们不再信任这个行业能做“正确的事情”。结果是,在某种程度上,这个行业的几乎所有公司都挣扎在成本增加、做生意速度下降的困境中。尽管有可能打破或超越国家和行业税,但很明显,这一努力是逆流而上。
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1702555175 除了要缴纳国家和行业税外,很多公司也要为自己的不可信任的行为埋单——缴纳大额税款。我们工作坊的一位学员跟我们分享了这样一个故事:有一家销售太阳镜的公司换了老板,新老板发现这家公司的最大问题是商店所卖的货物“缩水”,让他损失2%的收入,几乎接近底线。很明显,货物“缩水”是由于偷窃所致。所以,新老板想:“如果我能清除这些缩水,就能够大大地提高利润。”他透过不信任的眼镜观察当时的情况:“有人在欺骗我,或者是顾客,或者是员工,或者两者都在欺骗。所以,我谁都不能相信。”他采取了控制措施来解决这个问题。在展示眼镜框的架子上,他用细线把每个眼镜都绑住,这样眼镜就没法拿下来,就不会有人不付钱就将眼镜带出商店。问题是,顾客甚至无法从架子上拿下眼镜试戴。所以,尽管“缩水”从2%降到0.2%,但销售额却下降了50%!无法试戴太阳镜,无法在镜子里看到佩戴效果,人们就干脆不买了。
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1702555177 欧洲的一家保险公司请我们[2]去帮忙。这家公司过去曾经因遭到一些客户的欺骗性索赔而损失惨重,作为回应,公司采取了一项严格的,甚至是繁琐的检验和确认程序,以至于任何客户提出索赔时,起点都是:“我们假定你是骗子,你试图欺骗我们,除非你有足够的证据证明你不是骗子。”自从采取这种方法,公司就再也没有被欺骗过,但是它的客户全都一一离开了。客户不喜欢被怀疑,被不信任,于是便转到了信任他们的保险公司。
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1702555179 不信任对公司造成的损失不仅仅影响与顾客的关系,而且也影响了公司内部和其他相关公司的繁荣、力量和快乐。就行政管理和创造性的力量来讲,过度的规章制度也会带来损失。例如,尽管《萨班斯—奥克斯利法案》的目的是帮助美国的公司提高责任心,重塑市场信心,但执行此法案所涉及到的几乎每个人都说,遵守此标准所花的时间、金钱和精力都是巨大的。对一个中等规模的公司来说,遵守此标准的成本每年多达230万美元。遵守《萨班斯—奥克斯利法案》的成本尤其伤害了较小的公司,就资产规模比较,小企业的负担是大企业的七倍还多。遵守规则变成了信任的“假体”——一个运行速度很慢、消耗能量巨大、代价特高的“假体”。
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1702555181 不信任的代价是相当高的。
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1702555183 ——拉尔夫·瓦尔多·爱默生
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1702555185 就吸引和留住人才方面,企业不信任的代价也是很高的。绝大多数人,包括经理和工人,都想被信任,都想在一个高信任度的环境工作。当他们不被信任时,他们就变得“自由”(即,他们“待在企业但不工作”),或者离开——尤其是最好的员工。低信任文化的员工流失率比高信任文化要高很多。例如,比较一下两个数字:超市行业的平均员工流失率——47%, 而在高信任的维格曼斯超市(Wegmans)却只有3%。或者看一下以下事实:《财富》杂志评出的2011年“100家最佳雇主”——信任占所有标准的2/3——其中25家企业的员工流失率是3%,或低于3%!员工流失对一个公司来说,其代价可能是巨大的,是整个工资支出的25%至250%。
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1702555187 不信任的代价在共事与合作方面也有体现,无论是公司内部合作,还是与外部的其他公司合作。按照盖洛普公司的调查,最佳伙伴关系的特点几乎都是相互信任,而欠佳的合伙关系中,完全相互信任的比例却不足3%。在大多数情况下,共同利益不足以改变相互不信任的状况。
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1702555189 信任是合作关系的关键。有了信任,双方才能集中精力,各负其责,相信对方会完成任务……没有信任,最好自己单独工作……没有信任,就没有合作。
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