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正像对盲目信任一样，有时候我们很容易戴上不信任的眼镜。事实上，当我们戴上盲目信任的眼镜，但又深深地受到伤害时，我们经常会将此“钟摆”转向另一个极端，戴上厚厚的不信任和怀疑的眼镜。在一个低信任度的世界，这似乎是自然反应，这是一种躲避起来，保护自己的方法。在这个只关注短期利益而非长久可持续发展的短视社会，这样做更有利。现举两个例子说明。“9·11”事件之后，机场的安保措施令人瞩目地大大加强；2000年早期安然和世界通讯公司的丑闻曝光后，立刻颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》。
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很容易戴不信任眼镜的另一个原因是我们中的很多人被“预设”为不信任、怀疑别人。即使有些事情是善意的，如“陌生人是危险的”——一个很重要的节目，设计的目的是帮助年幼的小学生保护自己，避免上当受骗——如果我们不停下来从一个成人的角度来重新审视这个传统的“预设”，我们就会在很小的时候变成一个怀疑的、谨慎的人。
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“陌生人危险”的规则
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● 不要跟陌生人说话。
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● 不要接受陌生人给的糖果或礼品。
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● 不要跟陌生人走。
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● 不要靠近或坐进陌生人的汽车。
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● 不要让门口的来访者或者打电话的人知道你是一个人在家。
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● 总是和一个朋友或者大人一起散步。
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● 如果一个陌生人抓住你，尽量地大声喊救命。
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尽管我们非常了解过度信任的代价，但可能不太了解信任不足的代价。这代价非常高，尤其是在繁荣、力量和快乐三方面。在人与人之间，团队里、组织里或社区里，只要存在不信任，就需要缴纳无价值的“税”——有时候是巨大的无用的税。共有七种常见的低信任“税”，你会发现在很多组织里至少存在几种。这七种税是：人浮于事、官僚主义、政治运动、分裂、频繁的人事变动、员工高流失率、欺诈。
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信任的成本可能偶尔是灾难性的，但不信任的高成本却是一直存在的。
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——费尔南多·弗洛伦斯，智利前财政部长
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低信任税不仅来自我们看待别人的方式，而且还来自别人怎么看待我们——换句话说，不仅仅是我们不信任别人，也是别人认为我们不值得信任。请看一下前面的图表，不同国家的繁荣与信任度之间的直接关系。正像前面扎克和奈克的研究报告所言：“投资和增长随着信任而改善和提高。”
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另外，如果一些公司来自被其他国家认为是不可信任的国家，当他们在全球范围内做生意时，就需要缴“国家税”。例如，俄罗斯的某个公司或品牌，就有可能要缴这种税。相反，来自被认为是值得信任的国家——如瑞典，就得到了降低成本增加速度的“国家分红”。
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更具体地讲，想一想在世界舞台上的不信任对海地这个国家的影响。 2010年，灾难性的地震发生之后，有人采访了海地的一位前领导人，问他：如果有人捐赠帮助救灾，在海地是否有值得信任的组织。他回答说，事实上，很不幸的是，在海地没有一个组织值得信任，要捐款，就必须通过国际组织，而不是海地的组织。
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像很多国家缴纳带有比喻意义的“国家税”一样，被认为是不可信任的行业也要缴纳“行业税”。譬如，自从2008年全球金融危机爆发以来，金融服务业的信任度急速下降，因为人们不再信任这个行业能做“正确的事情”。结果是，在某种程度上，这个行业的几乎所有公司都挣扎在成本增加、做生意速度下降的困境中。尽管有可能打破或超越国家和行业税，但很明显，这一努力是逆流而上。
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除了要缴纳国家和行业税外，很多公司也要为自己的不可信任的行为埋单——缴纳大额税款。我们工作坊的一位学员跟我们分享了这样一个故事：有一家销售太阳镜的公司换了老板，新老板发现这家公司的最大问题是商店所卖的货物“缩水”，让他损失2%的收入，几乎接近底线。很明显，货物“缩水”是由于偷窃所致。所以，新老板想：“如果我能清除这些缩水，就能够大大地提高利润。”他透过不信任的眼镜观察当时的情况：“有人在欺骗我，或者是顾客，或者是员工，或者两者都在欺骗。所以，我谁都不能相信。”他采取了控制措施来解决这个问题。在展示眼镜框的架子上，他用细线把每个眼镜都绑住，这样眼镜就没法拿下来，就不会有人不付钱就将眼镜带出商店。问题是，顾客甚至无法从架子上拿下眼镜试戴。所以，尽管“缩水”从2%降到0.2%，但销售额却下降了50%！无法试戴太阳镜，无法在镜子里看到佩戴效果，人们就干脆不买了。
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欧洲的一家保险公司请我们[2]去帮忙。这家公司过去曾经因遭到一些客户的欺骗性索赔而损失惨重，作为回应，公司采取了一项严格的，甚至是繁琐的检验和确认程序，以至于任何客户提出索赔时，起点都是：“我们假定你是骗子，你试图欺骗我们，除非你有足够的证据证明你不是骗子。”自从采取这种方法，公司就再也没有被欺骗过，但是它的客户全都一一离开了。客户不喜欢被怀疑，被不信任，于是便转到了信任他们的保险公司。
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不信任对公司造成的损失不仅仅影响与顾客的关系，而且也影响了公司内部和其他相关公司的繁荣、力量和快乐。就行政管理和创造性的力量来讲，过度的规章制度也会带来损失。例如，尽管《萨班斯—奥克斯利法案》的目的是帮助美国的公司提高责任心，重塑市场信心，但执行此法案所涉及到的几乎每个人都说，遵守此标准所花的时间、金钱和精力都是巨大的。对一个中等规模的公司来说，遵守此标准的成本每年多达230万美元。遵守《萨班斯—奥克斯利法案》的成本尤其伤害了较小的公司，就资产规模比较，小企业的负担是大企业的七倍还多。遵守规则变成了信任的“假体”——一个运行速度很慢、消耗能量巨大、代价特高的“假体”。
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不信任的代价是相当高的。
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——拉尔夫·瓦尔多·爱默生
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就吸引和留住人才方面，企业不信任的代价也是很高的。绝大多数人，包括经理和工人，都想被信任，都想在一个高信任度的环境工作。当他们不被信任时，他们就变得“自由”（即，他们“待在企业但不工作”），或者离开——尤其是最好的员工。低信任文化的员工流失率比高信任文化要高很多。例如，比较一下两个数字：超市行业的平均员工流失率——47%， 而在高信任的维格曼斯超市（Wegmans）却只有3%。或者看一下以下事实：《财富》杂志评出的2011年“100家最佳雇主”——信任占所有标准的2/3——其中25家企业的员工流失率是3%，或低于3%！员工流失对一个公司来说，其代价可能是巨大的，是整个工资支出的25%至250%。
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不信任的代价在共事与合作方面也有体现，无论是公司内部合作，还是与外部的其他公司合作。按照盖洛普公司的调查，最佳伙伴关系的特点几乎都是相互信任，而欠佳的合伙关系中，完全相互信任的比例却不足3%。在大多数情况下，共同利益不足以改变相互不信任的状况。
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信任是合作关系的关键。有了信任，双方才能集中精力，各负其责，相信对方会完成任务……没有信任，最好自己单独工作……没有信任，就没有合作。
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