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有一天晚上，当艾略特和他的小组在临近手术室的休息室坐着时，电视正在上演“一级方程式赛车”。当法拉利车队加油停车时，艾略特注意到，一个由多位专家组成的高信任小组是如何在一起高效率地工作的，换轮胎、加油、与司机交换信息、让车重新启动，总共只花了6.8秒时间。他说：
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对我们来说，加油停车与医院的工作非常相似——但是做法却大不相同。当病人从手术室回到重症监护室时，我们都向床冲去，快速说着话，相互让对方做事情。但是，“一级方程式赛车”小组很明显是作为高信任团队一起工作。他们都知道自己应该干什么，都默默有序地干着，不干扰他人，相信其他成员会做好份内工作。
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艾略特安排他的小组飞去意大利马拉内罗，去法拉利小组学习。回来后，他们开始应用他们所学到的知识。结果是，在大奥蒙德街儿童医院，孩子从手术室安全转移到重症监护室的信息流动率和速度大大提高，转交过程中的差错率下降了42%，信息移交的疏忽率下降了49%。 当我们问艾略特他从这次经历中所获得的最大收益是什么时，他回答说：“我认为信任是最重要的，我必须相信其他人会做好他们的工作。我对信任的公共示范是：让别人做他们该做的事。”
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美国好事多连锁企业（Costco）给了顾客一个他们可以信任的公司。该公司在九个国家运营，是世界上第九大零售商。按照首席执行官吉姆·斯奈格尔的话说，好事多公司多年来成功的关键是公司与会员之间建立的信任，和公司与员工之间的团结一致。斯奈格尔说：“我们的会员信任我们，所以我们一直寻找方法超过他们的期望值。对于我们的员工，我一直持有这样的态度：如果你有好的员工，提供给他们好的工作和职业，那么在业务上就会有好的事情发生。”
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好事多公司必须给其4400万会员提供低价，对于这一点，斯奈格尔的态度十分强硬。《纽约时报》曾经做过如下报道：
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好事多公司负责食品销售的高级副首席执行官蒂姆·露丝回忆道，有一次星巴克没有通过好事多的价格审查，尽管斯奈格尔是星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨的好朋友，但他仍然警告说，除非降价，否则商店就不再卖星巴克咖啡。
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星巴克公司最终退让了。
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露丝回忆说：“霍华德说，你以为你是谁？价格警察？斯奈格尔断然地回答，他就是价格警察。”
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在给公司员工提供一流工资和高福利的问题上，斯奈格尔也是强硬派。有人批评说，做好事多公司的股东不如做好事多公司的顾客或员工。对此，斯奈格尔回应道：“在华尔街，他们做生意是在赚现在至下周四的钱，不考虑未来发展。我对此并无意见，但是我们不能这么做。我们想建立一个公司，做五十年、六十年的长久生意。”（他可能也在暗自高兴：好事多公司的股票价格在2005年至2010年的五年期间翻了一番，并且公司的员工流失率在零售行业是最低的。）斯奈格尔为激发信任做出了榜样：他衣服上配戴着胸牌，上面写着“吉姆”；他亲自接电话；在公司网站所列的执行官的名单上，他的名字是按照字母顺序排列的（几乎是排在最后）。他是获得沃伦·巴菲特称赞的极少几个“最佳”首席执行官之一。当有人问巴菲特的合作伙伴查理·芒格，除了伯克希尔公司外他最喜欢的公司是哪家时，他回答说：“这个问题很简单，是好事多公司。它是世界上最令人羡慕的资本主义组织之一，它的首席执行官吉姆·斯奈格尔，是这个星球上至今最令人羡慕的零售商之一。”
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“从自我开始”创建员工信任
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正如好事多公司和其他组织所展示的那样，“从自我开始”是与顾客和员工建立信任的基础行为。对于员工信任的定义，一位丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）酒店的总经理这样说：
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一切以如下问题开始：“我信任你吗？我能信任你会创造一个使我感到属于我的环境和工作场所，并使我与众不同吗？我信任你能说实话，并向我展示你率直的领导风格吗？你会花时间了解我吗？你会花时间欣赏我的优点而不是阻止我做与公司不一致的事，因为一个团队的优点会抵消个人的缺点？”我们使领导力变得如此复杂，但事实上它就是指我们是否获得了人们的信任，或者简单地问一下他们是否顺从我们的权威。
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看一下世界上最大的私有软件公司数据分析系统公司（SAS），其系统事实上可以用于世界范围内的任何行业。首席执行官吉姆·古德奈特自豪地说道：“我的主要资产每天都走出公司大门，我的工作就是保证他们愿意回来。”为保持这个优先权，公司领导致力于保证公司每位员工的繁荣、力量和快乐。公司除了有卫生保健室外，还有漂亮的办公室运动设施、儿童保育设施、停车场、食品服务等，工人和高级领导都享受同等服务。公司强调自由、公开的沟通，欣赏员工的创新和贡献。
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结果是：公司员工流失率大大低于同行业平均水平（行业的平均水平是22%，而该公司只有2%）；愿意来公司工作的人特别多（2010年只有156个空岗，却有26,432位申请人）；在公司成立以来的34年里，每年公司的财务状况都非常好。在全球经济危机期间，当世界各地的技术公司都裁员时，古德奈特却向全体员工声明：“我们不会有裁员……对我来说，少赚点钱也要留下员工。”在公司34年的历史上，从来没有过裁员。
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很多公司试图仿制SAS公司的杰出文化，但都没有成功。按照“最佳雇主学会”的报道：
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SAS与其他公司的不同是：“讲的话”都以人为本，质量和服务都有行动支持。话不是空的，它们内容丰富。因为话的内容丰富，所以员工都信任领导。对公司的长期成功他们有信心，并能够集中精力关注工作质量。他们知道他们会得到公平待遇，公司会提供给他们专业发展和学习机会，并对他们的个人生活提供帮助。员工知道，他们对SAS的成功至关重要，他们将自己的理念、创造性和深思熟虑的关心都倾注到他们的工作、同事和整个公司中。
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员工们非常自豪地了解到：通过公司承担的大量社会责任，包括SAS设计的持续发展软件，他们也对社会的可持续发展和社会福利做出了贡献。
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另一个著名的例子是美国梅约诊所（Mayo Clinic），一个专注于疑难病症的非营利医疗实践和研究机构。梅约诊所成立于1889年，有着与众不同的高度信任文化，此文化根植于创办者的优良品质，包括以病人为中心、与人合作、由研究和医疗教育提供的广博知识和不断进步、致力于专业发展、使用最新的成果改善公共医疗卫生等。
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这种信任文化是保证所有员工全身心投入工作的关键。梅约诊所的哲学是：一个病人值得一个团队关注，每项工作都很重要。在2007年，当伯克希尔—哈撒韦公司的查理·芒格给南加利福尼亚大学商学院的毕业典礼上致辞时，他用下面的话做结束语：“一个文明社会能够达到的最高形式是：人们适度地互相信任。在梅约诊所的手术室里，人们就是这么做的。”
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这种员工信任使梅约诊所连续八年成为《财富》杂志评选的“100家最佳雇主”之一。在2010年，梅约诊所连续22年成为全美国排名第二的专科医院。在“哈里斯互动品牌调研公司”对42类、超过1000品牌的调查研究中，梅约诊所位列非营利品牌的第三位。除了激励员工的信任外，这种信誉对捐赠者决定将钱捐给谁时也起了巨大作用。[2]
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如果你有一个相互欣赏的职工团队，他们相互信任，他们信任管理层，他们以在此公司工作而自豪——那么，他们就能够提供优质的产品。你可以进行教育和培训，但是除非他们真的相信他们为之工作的人，并为之自豪，相互信任，信任管理层，否则你就不可能成功。
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——杰夫·斯米谢克，美国联合航空公司
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（United Airlines）首席执行官
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“从自我开始”创建投资者信任
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劳拉·瑞腾豪斯是投资者关系公司瑞腾豪斯排名公司（Rittenhouse Rankings）的创办人。他告诉我们，一个公司的首席执行官若是与投资者进行直接的交流，那么通常就能获得投资者更大的信任，取得更好的业绩。公司的研究表明：有些公司的首席执行官在给股东的年度书信中清楚地说明了公司的目标、宗旨、业绩及存在的问题，而有些公司却什么都没有提，这两类公司就存在本质的区别。瑞腾豪斯建议：“如果书信充满了术语、概论、官话，那就到了投资者去寻找另一家投资的时候了。作为读者，如果你看不懂首席执行官在讲什么，那么你就有理由怀疑员工可能也看不懂。检查一下雾灯，如果雾太浓，你就要听雾喇叭，看是否到了继续前进的时候。”根据过去十年中九年的“瑞腾豪斯首席执行官坦白程度调查问卷”，就投资者回报率而言，排名最佳的公司比排名最后的公司平均超出18%；排名最佳的公司在信任水平方面，如坦率和信誉等，均获得了最高分。 2010年，最好的前25%的公司比最差的后25%的公司，业绩平均高出31%。
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