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“从自我开始”也适应于国家
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有些人可能认为，一个国家给自己的国民和世界一个值得信任的国家形象无关紧要，但事实上，能否做到这一点却至关重要，它不仅仅影响旅游者、公司和其他国家对这个国家所做出的经济和政治决策的信心，而且影响这个国家国民自身的繁荣、力量和快乐。
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以丹麦为例。说丹麦人相信信任实属于轻描淡写，实实在在的信任才真实地表明了他们的世界观。按照2011年的“腐败认知指数”，丹麦和新西兰、新加坡共同被认为是世界上最廉洁的国家，并且从启用这个指数以来，丹麦每年都被评为世界上十大最廉洁的国家之一。由这些排名和其他排名所反映出来的信任，使丹麦人非常舒适地将信任传递给其他人和整个社会。根据2008年国际经济合作与发展组织的调查， 88.8%的丹麦人表明他们对其他人是信任的，这一百分比是全世界各国中最高的。
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丹麦王国最令人赞赏的是：整个社会都充满了富足的繁荣、强大的力量和极大的快乐。尽管丹麦人口只有550万，但却是世界上最多产的国家之一，在瑞士洛桑国际管理学院（IMD）（总部位于瑞士，是世界上最好的商学院之一）做的“全球竞争力年鉴”上，几乎每年都进入前十。丹麦的国内生产总值（GDP）也非常高，排名世界第五，并且在2010年的“列格坦繁荣指数”中位列第二。就活力而言，丹麦在健康状况和热情参与方面几乎位列前茅。就“员工积情性非常高”这一标准而言， IMD将丹麦列为世界第一。快乐是丹麦人最突出的特点。按照“盖洛普世界民意调查”，丹麦被认为是世界上最幸福的国家。在其他很多研究及指数中，丹麦几乎都是排名第一。
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导致丹麦信任水平如此之高的原因有很多，如地理、文化、人口、政治、环境和行为。在任何情况下，既值得信任又传递信任的丹麦给了自己的国民和世界一个他们可以信任的国家。
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持续不断的机会和挑战
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如今，保持信誉并给人们一个他们可以信任的人、领导者或者公司，是一种持续不断的挑战。有些人在一种情况下做到了，但在另一种情况下却失败了。另一些人通过模范性的行为在某方面得到了，但却在不良品行方面失去了。
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1982年，有七个人由于吃了含有氰化物的泰勒诺而意外死亡，强生公司成了信任危机管理的教科书。公司承担了全部责任——其中包括：公司立刻提醒顾客，迅速召回价值超过一亿美元的泰勒诺，用安全的药片兑换顾客已经购买的价值几百万美元的胶囊，为所有的泰勒诺产品开发了一种防篡改的启封。但在2008年，当公司发现麦克尼尔分公司制作的布洛芬药片有一个可能的潜在问题时，公司的反应却完全不同。借用《今日美国》（USA Today）社论上的话：“高管们忘记阅读他们自己的教科书。”公司领导者没有发表公开声明并召回产品，而是努力隐藏问题：通过雇用承包人，指示工人像普通顾客一样悄悄买走了全部不合格产品。 2010年，更严重的问题发生了，公司被迫召回一亿三千万瓶儿童和婴儿液体药品。在调查此事故时，无意中发现了2008年的布洛芬事件。在对美国众议院政府改革与监督委员会的证词中，强生公司首席执行官威廉姆·韦尔登说：
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我知道，我们令公众失望了。我们没有保持我们的高标准，结果是，孩子们无法使用我们的主要药品……我们现在承认，我们需要做得更好，我们需要努力工作以重新获得公众对强生公司的信任和信心，我们将竭尽全力保证此类事件永不再发生。
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另一个例子是日本丰田公司。在品质和可信度方面，丰田公司有着辉煌的历史，因此它被哈里斯互动品牌调研公司选为2010年度汽车制造商第一名。不过，此调查是在丰田公司宣布召回230万辆汽车和卡车之前进行的。该召回是由于汽车油门踏板粘连，容易引起汽车无故加速，不久之后，马上又有420万辆汽车由于同样的问题被召回。
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在2010年2月24日的新闻发布会上，哈里斯互动品牌调研公司说道：“我们正密切关注着丰田公司，它此时忙于处理前所未有的产品安全和消费者信任有关的问题。考虑到品牌调研是在丰田公司重大召回事件之前进行的，该研究提供了一个很有价值的基线，以此来检测品牌资产的变化。”
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第二个月，哈里斯互动品牌调研公司又说道：“我们要密切监控消费者对汽车品牌的信任水平，尤其是在个人安全和产品质量方面的认知。最近的危机表明，信任的基础能在短时间内轰然倒塌。”
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2011年1月，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，公司奠基人的孙子、丰田公司首席执行官丰田章男宣布承担责任，并为引起了顾客的担忧而向他们道歉。“我感到非常抱歉。” 他说，“我们永远把顾客放在首位，并保证他们的安全。我希望人们能继续信任我们。”
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重新获得信任一般比第一次建立信任要难得多。丰田公司和强生公司都花了多年时间——甚至是几十年时间——来重建信任，获得成功。经过这么多年的努力，两家公司都与顾客、合作伙伴及公众建立了可观的“信任账户”，这些信任账户使他们有能力用行动去解决因行为不当而引起的问题。
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这是重建信任背后的操作原则：你不能仅仅凭说就解决你自己因行为不当引起的问题，唯一的方法是用行动解决问题。
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小弗兰克·阿巴内尔就是一个用这种非凡方式做事的人。在阿巴内尔16岁时，父母离异。于是他离家出走，成为历史上最臭名昭著的骗子高手之一。在他21岁被捕之前，他成功地扮演过飞行员。泛美航空公司（Pan American World Airways）估计，他以“免费乘坐”（假装员工身份，免费乘坐飞机）的方式在250多个航班上飞行了超过100万英里。他扮演医生近一年，在乔治亚州某医院临时替代总住院医师直到找到常驻医师。 19岁时，他伪造哈佛大学的法律成绩单，通过了州律师协会的认证，在路易斯安那州总检察官办公室工作。在5年的集中犯罪期，他通过伪造签字的支票在世界各地消费了约250万美元。
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但是， 1969年在阿巴内尔被捕之后，他在法国、瑞典和美国的监狱里转变了自己的生活态度。令人惊讶的是，他竟然能够重新获得信任。联邦当局接受了对他提前释放的有条件申请，要求他帮助当局解决骗子犯罪问题，并一周汇报一次。被释放后，他来到银行，并要求银行雇他做安全顾问。尽管一开始持怀疑态度，但通过对一系列欺骗案件的鉴定和持续不断的信任行为，银行最终接受了他。他获得了银行对他的信任，也获得了银行对他后来创办的公司的信任。他的公司名叫阿巴内尔联合公司（Abagnale & Associates），主要业务是指导企业防止受骗。现在，阿巴内尔是FBI值得信任的安全顾问、咨询师、演讲家、忠诚的丈夫、三个孩子的父亲、一个合法的百万富翁。他的著作《逍遥法外》（Catch Me If You Can）就是根据他自身的故事创作的，同名电影于2002年被搬上大银幕， 2011年同名戏剧在百老汇上演。在回忆过去的经历时，他说：
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我们都在成长，希望我们越来越聪明。年龄使人睿智，父亲的角色改变了人的一生。我认为我的过去是错误的、不道德的、不合法的，这是我无法引以自豪的事情。但我自豪的是，我转变了我的生活：在过去25年里，我帮助政府、客户、成千上万的公司和消费者解决了无数白领犯罪和欺诈问题。
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耐克公司——世界领先的运动鞋和运动服装供应商及体育器材制造商——就是一家从自我开始重塑信任的公司。 20世纪90年代，耐克公司由于某些国外合作伙伴的工厂条件不合标准，被严厉批评没有充分地履行社会责任。公司最初只是争辩，但最后决定面对问题。公司董事长菲尔·奈特为最初的争辩道歉，并说道：“最初的回应含糊其辞，辜负了你们的真诚，为此我们负全部责任。”耐克公司没有只是停留在言语上，而是付诸了行动。公司采取了更高的标准，要求所有人遵守标准，并提高了透明度。这些行为不仅仅使耐克公司得到改善，而且提高了整个行业的水平。今天，耐克公司被公认为企业社会责任的领导者，并在《公司责任杂志》（Corporate Responsibility Magazine）评出的2011年度“100家最佳公司公民”榜上位列第十。通过行动，耐克公司重新获得了信任，并且信任度还超过了以前。
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在某些情况下，重获信任的机会可能再也不会来。这条船可能已经出航，没有回头路。但在大多数情况下，重获信任是可能的。这个过程不容易，并且只靠言语无法完成。尽管言语在表明意图方面很有帮助，但重获信任最终需要持之以恒的、长期的建立信任的行为。
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信任的关键时刻
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几乎每一天，我们都会遇到我们称为“信任的关键时刻”：一句简单的话或一个简单的行为就能使我们建立信任、传递信任、重塑信任或破坏信任。我们如何应对这些或大或小的关键时刻，常常会产生意想不到的影响，有时又让人难以想象。
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对马克·扎克伯格来说，信任的关键时刻出现在2004年他的社交服务网站脸谱网（Facebook）刚刚创建不久。由于急需资金，扎克伯格便和华盛顿邮报公司（Washington Post Company）的董事长兼首席执行官唐纳德·格雷厄姆达成口头协议，由华盛顿邮报公司提供资金支持。仅仅几周之后，阿塞尔伙伴风险投资公司就愿意提供以超过华盛顿邮报公司400万美元的价格提供资助。在一次晚宴上，阿塞尔公司的合作经理试图达成此交易，但扎克伯格却拒绝了。扎克伯格离开饭桌，去了卫生间，好久没有回来。在《Facebook效应》（The Facebook Effect）一书中，大卫·柯克帕特里克写道：
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科勒（扎克伯格雇佣的第一批高级经理之一）起身去洗手间看看一切是否正常。在男洗手间里站着一个人，低着头，这个人就是扎克伯格，他在哭泣。“他满含眼泪地说，‘这是错误的。我不能这么做。我要信守承诺！’”科勒回忆道……“所以我说道：‘你干吗不给唐纳德打个电话问问他是怎么想的？’” 扎克伯格稳定了一下情绪，回到了饭桌。
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第二天上午，他打电话给唐纳德：“唐，自从我们达成协议，我们就再也没有交流过。但现在有一家风险投资公司开出了很高的价格，这让我在道德上左右为难。”
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