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第二部分（假定别人的意图也是善意的）是基于信任和期望的原则，与之相对的是假定恶意。伪行为包括口头上承认好意，心持怀疑或恶意，假装相信人却在背地里偷偷核查。
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表明意图的两部分：内容及缘由
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有效表明意图包括表明我们想要什么及为什么我们想要，两部分缺一不可。大多数管理人员一般会很擅长表明想要什么（如：这是我们降低成本的行动计划），但在表达为什么这么做的能力较差（如：这是我们这种想法的目的和意图）。解释清楚意图的原因，会使人们在如何解读我们的言语及之后的行为方面产生显著差异。
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事实上，我们总是用我们的意图判断自己，而用他人的行为来判断他们的意图。因此，人们不相信我们，大多数情况下，是因为他们通过观察我们的行为而得出结论。通过表明意图的内容和缘由，我们可以积极影响他们的结论，增加他们对我们的信任。
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在谈判中明智地表明意图可以有力地扭转局势。和我们合作过的一家公司领导曾给我们讲述过他们的一次经历。他们与一个重要的合作伙伴即将要达成一项重大的合作协议。他们之前有过几次合作，但基本上都是以交易为目的，采用针锋相对的形式及利益互换的模式。他们通常会最终达成共识，但以这种方式成交，双方都会怀疑自己是否在谈判中吃了亏。
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但这一次合作，我们客户公司的领导开始关注明智的信任的训练，并决定验证一下。最开始，他们向谈判伙伴宣布意愿——以一种不同的方式进行谈判。一改往日的谈判模式，即保留信息，猜测对方可接受的最大让步，这一次他们故意完全透露他们的目标及所能提供的最好的报价。他们告诉对方什么对他们来说最重要，为什么重要，以及为什么不重要。他们告诉对方如果这次协议不是双赢他们将不会做下去。他们没有采取“开始报高价、最后求妥协”的方法，而是在一开始就给出了对方乐意做的最优惠报价。接下来他们的合作伙伴将做出如下选择：他们将这些信息披露看作是对方的弱点，并利用这些信息为他们自己争取更多利益，或者他们选择互换信任，表明他们觉得哪些重要，哪些不重要，及其原因。合作伙伴选择了后者，结果这两家公司顺利达成了他们迄今为止认为最好的交易——快速，且增加互信。出现这些结果的原因是双方都表明了他们的意图，公开议程，谈判透明。
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当然，这样做虽存在一定的风险，但也可能有更高的回报。如果不这样做，还可以采取另一种完全不同的谈判策略：不用一开始就表明你的意图，而在每一个交易点上单方透明。
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如何表明意图才能建立信任
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几年之前， 佛罗里达州夏洛特县一位名为道格·惠塔克的公立学校管理员和我们分享了他的一段经历：
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我们学校的行政区已经承诺改变我们与区联合会合作的方式，但是在我们还未真正意义上进入来年相关事项的交流时，飓风查理来袭了。我们知道我们面对的是一场大灾难， 21所学校设施中有8个已经无法使用。我们面对的是失学的孩子、待业的老师，还有无家可归的人。
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我们的负责人戴夫·盖勒博士召开了一个会议。除了区长外，他还邀请了包括两个区联合会主席在内的其他人，这迈出了勇敢的一步。他宣布我们的首要任务是确保大家尽快拿到工资，即使大家不能正常工作。他还承诺，不管发生什么事，我们都不会气馁。会后，盖勒博士还参加了电视和广播频道节目，宣布我们将在星期二给员工发放工资。联合会与行政代表将一同前往，确保那些工资能按时发放。
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损害评估结果出来后，我们意识到有6所学校将不复存在，还有2所学校亟待维修。我们放弃了部分联合合同，制定了一份谅解备忘录，标识出需要做的重要调整，制订了一个计划，立即执行临时应急方案。飓风之后的两周内，孩子们返回了校园，教师和管理人员重回工作岗位。在三个月之内，我们能够使用移动建筑，重建临时校园，取消临时应急方案。
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经过所有这些事，行政区与学校员工之间建立起了难以置信的信任。我们也与行政区建立起了信任关系，人们把学校系统看作是灾后重建的重点。当与联合会协商融资问题时，我们的财务主管把数据放映在荧屏上，说：“这就是我们目前的状况，还有三年实施计划。”因此，本该花费几个月的谈判，仅仅用了两个小时。没有核心组会议，没有威胁，没有人质疑屏幕上数字的真实性，仅仅围绕几个微小的调整进行了讨论。
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我们本以为，让学校员工和联合会建立信任将会是一个漫长的过程。但当飓风来袭时，虚伪的幌子也被吹走了。我们之间不再是“管理人员”和“老师”的关系了，而变成了站在同一战线上的飓风的受害者。我们聚集到一起，说：“这里有我们共同的利益。”这是我们的职责，这是我们为我们的家园做出的贡献，我们要考虑我们的孩子还有老人，“我们必须把那些旧怨放到一边。” 这真是太神奇了，双方都做到了。
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在惠塔克与我们分享的这段经历中，显然，学校管理者与联合会的谈判之所以能够取得的胜利——无论是短期还是长期，主要原因就是盖勒博士能够清楚地表明他的意愿。最初，盖勒博士宣布最首要的任务是确保所有的教师都能拿到工资，没人会被解雇，工资也不会减少。他不仅在会上做了宣布，他还在电视和电台直接向老师们和公众做出声明。这份声明立即减少了处于水深火热中的人们的压力，并给了他们一线希望。它也传达了信念，消除了人们所担心的事情。负责人的后续工作进一步证实了这些人做出的承诺是值得信赖的，从而创造了高度信任的关系，使得谈判以令人难以置信的速度进展。
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我要首先表明意图。
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——汤米·弗兰克，美国陆军上将
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夏洛特县公立学校行政区管理者们清楚地向我们展示了如何表明意图、建立信任，接下来我们来看另外一种表明意图的方式。伊利诺州公路收费管理局启用了一项高速公路开放收费系统，这一项目耗资7.29亿美元，在此前从未有过在这么大规模范围内进行尝试的壮举。基于工业标准，这种规模的项目将花费10年的时间才能完成。然而一开始，部门领导说：“我们想以不同的方式来做，我们需要合作。我们要建立信任，达成合作伙伴关系，我们想与多名参与者进行一场非同寻常的交流。”他们与设计师、工程师、承包商和收费人员建立起合作伙伴关系，以促进和顺利实施有关理念及设计、招标、施工。通过这么做，他们能够同时管理20个项目，兼顾协调建筑理念、基础设施、广场图形、合同签订、合同审核及合同管理流程。凭借可信赖的合作关系，他们从一开始的操作示范就能够比正常条件下更快地处理问题。该项目以史无前例的22个月的飞快速度建成， 130万乘客欢欣鼓舞，他们现在可以享受自威斯康辛州到印第安纳州的直达旅行。
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绩效加速器
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表明意图可以从多方面达到事半功倍的效果，因为它创造了环境，激起了希望。如果我们不表明我们的意图，别人就会猜测或怀疑：“她下一步要做什么?”“他最终想怎么样？”对未知的担心即使没有造成矛盾冲突，也会干扰他人坦诚地听取被告知信息的能力。
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作为自身谋略发展及领导实践的一部分，人们需要选择语言并以行之有效的方式来描述他们的意图，如何谈论工作至关重要。
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——彼得·圣吉，《第五项修炼》
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（The Fifth Discipline）作者
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事实上，当人们相信（或至少理解）别人的动机或规划时，与根本不知情相比，就会有不同的反应。那我们怎样才能激发别人对我们的动机或规划的信任呢? 表明我们的意图，使之透明，让人们知道我们的规划是公开的而不是隐蔽的。
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