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——古斯塔夫·海涅曼，
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德意志联邦共和国前任总统
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1948年，威廉·麦克奈特（时任3M公司总裁，后成为董事长）采取了一个当时被认为是激进、冒险的领导方式，鼓励在公司中传递信任。事实上，这种领导方式就是放手不管，以便使公司发展壮大，加快创新速度，扩大公司影响力。麦克奈特说道：
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随着业务的不断增长，越来越有必要放权，并鼓励所有员工发挥他们的主观能动性。这在很大程度上需要宽容。公司的员工，无论男女，如果他们是好人，在我们授予他们权力和责任时，他们都会按照他们自己的方式努力完成任务。
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当然他们也会犯错误。但是如果一个人本质是好的，他或她所犯的错误，从长远来看，远远不及一个管理人员依仗职权、强令他们如何去做所犯的错误严重。
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掌握决策权的管理人员所犯的错误常常会扼杀员工的主观能动性，而公司要持续发展，必须拥有大量具有主观能动性的员工。
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在这种理念的指导下， 3M公司的收入从1948年的不足2000万美元增长到2010年的266亿美元，公司也被誉为全球最富有创新精神的企业之一。现任首席执行官乔治·黑尔确认了信任哲学的关联性，他说：“作为一家公司，我们应当清楚地知道要去哪里，必须永远记住自己是谁，从哪里来”。
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在《影响力》（Influencer）这本专著中，来自普洛沃的朋友跟我们分享了一个创造了非凡的跳跃信任的女人的故事：她将信任传递给了大多数人认为“不值得信任”的成千上万的小偷、妓女、强盗和杀人犯，使他们重新过上了正常人的生活。在米米· 希尔伯特博士的帮助下，这些罪犯没有被送进监狱服刑，而是通过在旧金山迪兰西街基金会工作，改造他们的生活。这里规则严格，安保措施到位。这是最高水平的“信任但需证实”的管理理念，结果令人叹为观止。
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希尔伯特博士新接收的人员中包括四个重刑犯。她接收的这些人多年无家可归，大多数人终生吸毒。在到达迪兰西基金会的几个小时里，他们分别在餐馆、搬家公司、汽车修理厂或是迪西兰基金会下属的某家公司工作。除了希尔伯特本人，整个迪兰西基金会都是由这些重刑犯和吸毒者构成。没有治疗师，没有专业人士，没有捐款，没有补助金，没有保安——只有一个卓越的、具有非凡影响力的战略。就是这个战略，在过去三十多年里彻底改变了一万四千名员工的生活。在加入迪兰西基金会的人员中，超过90%的人再也没有吸毒或犯罪。他们不仅仅获得了学位，成为专业人士，而且改变了自己的人生——永远的改变！
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如果领导者不传递信任，那么人们就可能会走进充满不信任和猜疑的恶性循环中。这样，人们就会陷入一个互不信任的世界——管理者不信任员工，员工也不信任管理者；工会不信任管理层，管理层也不信任工会；供应商不信任合作伙伴，合作伙伴也不信任供应商；公司不信任客户，客户也不信任公司；婚姻伴侣互相也不信任；父母不信任自己的孩子，孩子也不信任自己的父母。
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无论是在个人人际关系中，还是在一个团队、组织或国家里，如果领导者能率先传递信任，就会打破消极的、充满不信任和怀疑的恶性循环，为所有利益相关者打开一扇通向繁荣、力量和快乐的大门。
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领导者如何传递“明智的信任”
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我们在最初就承认，传递信任会有风险，这就是为什么传递信任需要有勇气。但不传递信任也有风险，而且往往还是更大的风险。所以，我们该如何掌控决策过程，决定是否传递信任。如果要传递，该传递多少？在什么条件下传递？
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第三章中的“明智的信任矩阵图”提到了两个有助于我们做出明智的信任的决定因素：一是信任习性，二是对机会、风险及可信度的分析，只有这两个因素的结合体才能产生良好的判断力。
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然而，我们前面也提到过，要使这两个因素达到高度的契合不仅是一门科学，更是一门艺术。它需要假定他人的意图是善意的——除非有足够的理由证明不是善意的，它需要决定何时确认以便我们能信任他人——何时确认以便我们不信任他人。它需要洞察力，有时候是做出信任上的跳跃，尽管有时可能会受“逻辑”左右。
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佐治亚州家庭和儿童服务部前副主任伊莎贝尔· 布兰科，和我们分享了一则非凡的故事——她如何克服不信任体系的挑战，传递“明智的信任”，从而使国内成千上万个处在危险中的儿童受益。在分享故事之前，她告诉我们，任何国家的儿童保护服务组织都有极高的责任感，因为处于危险中的是孩子们的生命。由于高风险性，社会工作者承受了极大的心理压力，急需领导者建立正确的制度体系。如果儿童保护服务部接手了一个案子，需要社会工作人员决定是否就此事做一番调查，还是直接与利益相关者，比如家长、老师、监管人、及/或亲戚等一起开展工作，挽救局面。因为孩子在家庭虐待中受到的伤害是显而易见的，并且非常严重，所以国家或低信任政府组织都会倾向于制定一种严格的制度来清除人为的错误。
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跟我们解释完背景后，布兰科描述了2004年她接任佐治亚州儿童保护部主管时的儿童保护系统的状况。
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他们已经制定出一整套政策，涵盖了处理每一种可能出现的问题，专业人士在工作中只需按照政策规定做事，这样就大大减少了他们的判断失误。他们还有一本工具书，详细地描述了工作中的32个步骤，以确保不追究他们因判断失误所导致的错误。
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你可以想象，这是一个低信任、低效率、繁琐的过程，令人担忧。由于缺乏信任，我们在应该做出决策的时候没能及时做出决策。为安全起见，我们对所有的事情都展开调查。结果，在我2004年上任时，延期达90天的调查案件就有3711项。这意味着，每个社会工作者需要在某些市中心承担30到60项调查。由于工作量太大，有时候社会工作者甚至都不知道孩子的名字，所以当他们在报纸上读到某个孩子死亡的消息时，他们不得不查看案例，以确认是否是他们要调查的儿童。
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布兰科认为，那些建立这些程序的人初衷是好的，是为了保护儿童，但不幸的是，正是由于这个原本为了保护儿童的系统，造成了长时间的延误，让更多的孩子处于危险之中。此外，该系统对案件专业人士的参与积极性产生了负面影响，他们对自己的专业判断渐渐丧失了信心。布兰科说道：
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有如此多的政策和规则意味着什么？你明确地向专业人士传递了一条信息：“我们不信任你。”这样又会发生什么？在情感上，社会工作者无法尽到自己应尽的责任心，他们的判断也开始反映出这个问题。这个系统实际上鼓励了与信任完全相反的做法，社会工作者变得害怕自己。这样一来，不仅导致了信任危机，更导致了自我信任危机。社会工作者如果在调查中找到线索，做出与系统完全不同的决定，就成了一种不履行责任的表现。
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根据自己积累的知识和判断得出结论，这一人类的本能体现了儿童福利工作的艺术性。但是为了消除风险，在这样的管制及低信任环境下，大多数工作人员仅仅按照规则行事，这样儿童福利工作决策的艺术性便失去了价值。然而，我想告诉你的是，这种艺术性是极具价值的。
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传统观点认为，解决积压问题的途径就是增加社会工作者数量。但布兰科确信，这不是有没有钱增加人员的问题，即使增加了人员也根本解决不了问题。
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事实上，我不需要更多的社会工作者，我需要的是可以付出100%努力的人。我为什么需要更多的人，而这些人工作时却只发挥20%的能力？那是一种浪费。当我们意识到并没有充分发挥社会工作者的能力时，我们才恍然大悟。