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布兰科的解决方案是，向当前的社会工作者传递更多信任，让他们运用自己的判断力。考虑到这样做有风险，利益相关者最初表现出了一定的担忧。布兰科不得不说服警察和社区的其他利益相关者，让他们相信，社会工作者做出的决策，实际上会保护更多而不是更少的儿童。这是个艰难的“推销”过程。令人惊讶的是，她最难说服的竟然是受到不信任伤害的社会工作者自己。最后，为了推行此方案，布兰科不得不亲自驱车到159个县与一线员工进行交谈。
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最后，我说服了社会工作者们，他们有了更多的勇气相信自己，也许是因为他们了解到，他们的工作中的不当行为是由于他们没有得到足够的信任。积压的工作量太大，他们知道60%的时间都在做无用功——他们的调查打乱了人们的正常生活，结果却一无所获，最后只能草草结案。他们意识到现在的系统有缺陷，更乐意鼓起勇气采取另一种不同的方式。
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要想改变这个系统，对布兰科来说，有两件事情最为关键。第一，她必须与她的顶头上司、政府特派员B· J· 沃克建立高度信任关系。她成功地说明了上司也参与到此活动中，布兰科说，每当有人打电话给沃克：“你知道你的下属在这里说什么吗？你们会杀死孩子们！”沃克做出的回应是：“我们不会杀死孩子，我们是在想办法保护孩子。”第二，她必须使用“明智的信任”。布兰科说道：
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我不建议你们盲目信任我们的社会工作者。我们启动了一种工作程序，用一种负责任的方式支持我们的工作，用趋势线监管我们的每个决策，评估正确决策的百分比。我们对自己规定的责任比联邦政府的规定还高。联邦政府的标准是，一个决策如果六个月内没出问题，就通过验证。只有六个月！我们说：“不，不，不，不！我们会终生监护这个孩子。”
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通过把强烈的信任习性和情况、风险与可信度的分析相结合，布兰科向我们展示了其非凡的判断力。她向社会工作者传递“明智的信任”，让他们开始自行判断，她的决定得到了回报。得益于这种新的信任模式，在短短6年的时间内，在没有增加员工的情况下，积压超过90天的案子从3711例降至零。同期，每月的公开调查下降了70%，及时完工率上涨到97%。最重要的是，儿童的安全性增加了45%。通过实施“明智的信任”，布兰科和她的团队挽救了许许多多的生命，而由此引起的涟漪效应，将使佐治亚州在未来几十年里受益无穷。
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史蒂芬：
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在演讲中，有时我会从个人的角度，分享安娜·汉弗莱斯的故事，她是我几年前指导过的三四年级少年棒球联合会夺旗橄榄球队里唯一的女孩。安娜算是一个不错的球员，但跟球队里某些球员相比，她缺少经验和技能。我下定决心要平等地对待每一位队员，但这个决定在我们队打最后一场比赛时面临着真正的考验。我们与另一支常胜球队争夺一个非官方的“总冠军”。我们的对手只落后我们一分，他们赢得两分便可以赢得比赛。在这个决定胜负的关键时刻，我必须做出决定：是让安娜继续完成比赛，还是替换上比她更好的球员。
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到了决断的时刻，我决定信任安娜，让她继续留在场上。当对方球员向安娜跑去的时候，我们都屏住了呼吸。她按照预定计划顺利夺下了对方的旗（这是全年中她第二次完成夺旗），在关键时刻阻止了对手。当安娜意识到团队因为她而获胜时，她满脸兴奋地接受了队友们的热烈祝贺及亲友团的欢呼。看到这一幕，我也为自己做出信任她的决定而激动不已。
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当我分享这个经历时，偶尔会有人过来跟我说：“你把这个称为‘明智的信任’再合适不过了，因为它确实奏效了。但如果没有起效，你可能会说，‘瞧，我有点信任过度啦。’”我确实需要回答一下该如何准确标识“明智的信任”这一问题。做出这种决定需要把握生活的航向，并学会如何做出正确的判断。有时我们给出的信任太多，而有时又过少。但是我们希望，当我们更有辨别力、更有能力去评估机会、风险及可信性时，我们的判断力也随之提高。
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但话说回来，即使安娜当时并没有赢球，我们因此输了比赛，我仍然觉得给她机会是一次传递“明智的信任”的实践。比起赢得比赛，我们会有更多的收获。即使我们输了，我相信团队里的每个人都能通过这次经历，知道自己作为个体是有价值的，是备受信任的，是得到支持的。我想，作为团队的一分子，他们会为自己的努力和经历而自豪。
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如今，安娜已经成长为一个聪慧、美丽、自信的女孩，是一所重点大学的大一新生，还是一个优秀的歌剧女高音，在本地和全国都有巡回演出。大约一年前，她的母亲来到我的办公室，说道：“你看看这个，这是我在整理安娜的东西时发现的，是她在四年级时写的一个故事。”故事发生在她在我们足球队时，标题是“我遇到过的最幸福的一件事”。我很高兴，我传递给她的信任在她的生活中起到了积极的作用。
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显然，“明智的信任”不是对每个人或每种情况都简单、有效的万能方案。对于一个人来说是“明智的信任”，对于另一个人来说却未必如此。例如，对于沃伦·巴菲特而言，无需严格审查，仅通过握手就签订一笔高达230亿美元的交易并不稀奇，这对他来说是“明智的信任”。在评估潜在合作伙伴的可信度方面，他有着对方完整的业绩记录。他有一个很棒的平台，即使有风险，他也能赔得起。最根本的是，没人会招惹巴菲特。如果我们两个人也以此种方式完成交易，可能就不算“明智的信任”了。没有巴菲特的平台，没有对方的业绩记录，没有抗风险能力，我们把信任习性与分析结合之后无疑会得出一种不同的“明智的信任”方法。
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任何情况下，“明智的信任”都需要判断力。这是一个感性和理性的结合体，一种信任习性与分析的有机结合，这种结合的力量远远大于各部分相加的总和。有时候，别人可能不理解我们所说的 “明智的信任”的目的和含义，但事实上，通过传递信任，我们极大地改善了他人的生活，也给自己带来了力量和快乐。
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向各方传递“明智的信任”
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现在，我们想和大家分享一下，个人及组织向利益相关者传递信任时是如何发挥他们的判断力的。当你阅读时，请注意他们是如何将自己的信任习性与机会、风险、信誉度分析结合在一起，以及这种结合如何产生效果，增加信任，激发互惠。
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向消费者传递明智的信任
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成功的组织在向客户传递信任方面表现突出，除了我们已经提到的公司外，还有很多其他公司，如康乃狄克州的赞恩自行车商店（Zane’ s Cycles of Connecticut）。赞恩自行车商店是美国三大自行车商店之一，赞恩的顾客不用出示身份证明，也不用交抵押，就可以骑自行车出门试车。当顾客主动提出留下驾驶执照时，却被店员礼貌地拒绝了。赞恩向顾客传达的信息是：“随心所欲地骑，我们信任你。”正如其创始人克里斯·赞恩所说：“为什么在建立关系之初就怀疑顾客的诚实呢？我们选择信任我们的顾客。”
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公司对顾客的这种高度信任的信息也清晰地传递给了员工。赞恩不仅销售产品，更要与客户建立关系。结果，赞恩的年销售额高达1300万美元。自1981年开业以来，年增长率高达23%，且每年销售的5000辆自行车中，只有5辆在试骑时被盗。赞恩说道：
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大多数顾客都陶醉于我们给予他们的信任中，这有助于他们对我们树立信心。一旦我们不相信我们的顾客，像对待潜在的小偷一样对待他们，我们的关系将会岌岌可危……当然，我们每年或许会丢失5辆自行车，但剩下的4995个试骑者却给我们带来了更多利益。
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赞恩坚信，顾客如果受到信任会心怀感激，他们会以同样的信任作为报答，成为终身顾客，并将公司推荐给他们的家人和朋友。所以，虽然有风险，每年丢失5辆自行车，但赞恩确信，这就是 “明智的信任”，因为比起缺乏信任，这种高度信任、客户推荐的方式让赞恩销售了多得多的自行车。
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另一个向顾客传递信任的领先企业，是美国汽车协会联合服务银行 （USAA）。这是一家提供金融、投资及保险服务的全球500强公司，其目标顾客是正在或曾在美国军队服役的军人以及他们的家人。在过去的几年中，美国汽车协会联合服务银行通过其卓越的客户服务，赢得了较高的顾客信任度，位居衡量顾客忠诚度的“净推介指数”榜首，且占据了《布隆伯格商业周刊》（Bloomberg Businessweek）客户服务冠军榜数一数二的位置。更令人难以置信的是，该公司还拥有97%的顾客保持率——这是价值创造和信任的终极考验。
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美国汽车协会联合服务银行区别于其他银行的是：无论顾客大小，都会向其传递信任。大多数金融服务公司都会设立繁琐的程序，使自己免受欺诈。而美国汽车协会联合服务银行却选择向顾客传递信任，允许顾客用电子邮件，把支票照片发过来做“存款”。如果会员打电话说，他们的孩子已经16岁，是一个优秀的学生，那么这个孩子在汽车投保时就会享受折扣，且不需要提交孩子的成绩单或学校校长的推荐信。最近刚刚退休的副总裁曾说：“作为美国汽车协会联合服务银行的会员，除非有证据表明你不可信，否则我们就相信你说的一切。这事关信任，我们信任我们的会员，他们也信任我们。”