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大型房地产和伤亡保险公司丘博保险集团（Chubb），通过信任员工，实行弹性工作时间，实现了显著的效益。最初，首席执行官约翰·菲尼肯对此方法持怀疑态度。他向英国《金融时报》（Financial Times）表示：“老实说，我那时对报告中提到的弹性工作制的好处持怀疑态度。和大多数首席执行官一样，我把它看作是一种成本颇高的员工安顿计划，我不知道它同时还能否维持或提高生产率。”
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即使在最近的经济衰退期，这种方式也让丘博保险集团获得了惊人的收益。负责丘博保险芝加哥部运营的高级副总裁罗兰多·奥拉马，在120个团队中都推行了弹性工作制。结果在24小时内，客户联系率从82%增长到91%，及时赔付率从90%增长到100%。菲尼肯认为，它可与日本丰田汽车的精益生产策略相媲美。他说道：“这让员工对工作更加负责。”很多公司，如IBM、英国电信、 AT&T，也采取了鼓励远程办公的方式向其员工传递信任，不仅大大减少了房租成本，还使生产率提高了30%，明确的期望值与同样明确的责任让这些公司做出了“明智的信任”的决策。
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在丽思卡尔顿酒店，向员工传递信任的原则被一种英雄式的传奇服务精神和其最终结果所验证。丽思卡尔顿的总裁西蒙·库珀，讲述了一位团队成员为一名顾客寻找遗失的戒指的故事。最初他找遍各处也未能找到那枚戒指，便彻底搜查了洗衣房，但还是没有找到。于是，他就把洗衣机拆了，最终在下水道的排水区找到了那枚戒指。库珀承认，要是当时他知道此事的话，很有可能会阻止这种英雄式的行为，但这种超出顾客期望值的服务带来了极高的顾客忠诚度。丽思卡尔顿的调查表明，特别喜欢丽思卡尔顿及其员工的顾客比不怎么喜欢的顾客，消费要多出23%。员工如果为公司赢得4%的忠诚顾客，丽思卡尔顿就能增收4000万美元。
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公司应该信任员工，让他们在家工作，通勤浪费了许多本可以用来创新的时间。
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——理查德·布兰森，维珍集团首席执行官
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数年前，在海外某些地区政治不稳定及存在潜在危险的形势下，传递明智的信任对宝洁公司的海外员工产生了深远的影响。一位非常焦虑的区域经理打电话给总部，问应如何应对。总部回答道：“我们信任你。你在现场，你全权处理此事，我们给予你所需的支持。”这个经理决定，由公司出资，把所有的员工及其家属搬迁到另一个国家。最近，当我们的一些同事与当时经历此事的宝洁公司员工合作时，发现这些员工还对经理的安排津津乐道。将信任完全传递给区域经理，让他做他认为最好的事情，成了整个公司的佳话，同时也大大提高了员工的忠诚度。
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没有一套万能的规则可以指导像宝洁公司这样的全球性企业所面临的所有复杂问题。所以，最终，宝洁公司依靠的是每一位员工对其所做事情的正确的判断力。
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——A·G· 雷富礼，
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宝洁公司前董事长兼首席执行官
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从更大范围看，企业所面临的新的问题之一，是如何处理员工在工作时间使用网络社交工具，或登录社交网站。 2010年，罗伯特·哈弗技术公司（Robert Half Technology）调查了1400名首席信息官，结果显示：54%的企业完全封锁了如脸谱网及推特等社交网站，只有10%的组织允许员工在白天登录此类网站。从本质上讲，这就是不信任。组织担心员工会浪费时间，工作效率低，并可能泄露商业机密或背后说公司的坏话（顺便说一句，员工在工作时间不用登录社交网站，也照样可以做类似的事情）。尽管有诸如此类的担心，但一些比较先进的企业已经开始把这个新问题看作是向员工传递明智的信任的良好契机：告知员工明确的期望以及对这些期望的责任，相信这样的信任终究会有所回报。《经济学家》（The Economist）上有这样一篇特别报道：
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员工比公司想象的更值得信任……如果你不信任你的员工，只能说明一个问题：或雇错了人，或没有培训好员工……总之，公司允许员工登录社交网站利大于弊。
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向合作伙伴传递信任
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成功的公司会向合作伙伴传递“明智的信任”。菲多利公司的首席执行官艾尔·凯利告诉我们，有一次，他去达拉斯市菲多利公司总部附近的一家宾馆参加会议。到那里以后，他注意到，大厅招牌上显示，在这家宾馆同时召开菲多利公司的另外一个会议。出于好奇，他走进了那个会议室。他惊奇地发现，他的运营团队正在与很多分销商，如沃尔玛、克罗格（Kroger）、塔吉特百货（Target）等，分享“明智的信任”的概念及行为。凯利告诉我们，那年年末经济出现意想不到的状况，公司被迫调整零售价格，但因为做到了与合作伙伴分享信任，所以公司仍然获得了巨大的收益。在过去20年里，调价一直是一个耗时的过程，至少需要16周，但由于内外各层相互信任，这次调价仅仅五周就顺利完成！[1]
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UPS快递公司在向合作伙伴传递信任方面也做得非常成功。它不仅是一家快递公司，更是一个能使其他公司受益于其规模、范围和效率的全球性供应链合作伙伴。自20世纪90年代以来，这家公司专注于“同步商务解决方案”。正如UPS广告中所说，它的供应链服务是信任协作，尤其针对小型企业。然而，此服务在大企业也颇受欢迎。 UPS模型不是一个过时的基于对等的“供应商—客户”模型，而是一种基于信任和协作的新型合作模型。正如UPS快递公司前首席执行官迈克尔·埃斯丘所说：
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这超越了简单的卖方—买方的关系。我们接听你的电话，跟你的顾客交流，为你存货，告诉你什么货畅销，什么货滞销。我们知道你所有的信息，所以你必须信任我们。我们控制竞争对手，而做到这点的唯一办法，就是我们公司的创始人告诉贝尔斯和梅西百货的话：“信任我们。”我们不会违约。由于我们要求客户放手交出部分业务，所以这真的需要信任。
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UPS也能帮助中小型企业拥有全球性业务。 UPS主管销售和营销的高级副总裁库尔特·库恩如是说：
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得克萨斯机械配件人员担心与马来西亚的客户交易有信用风险。我们以委托经纪人的身份介入。如果我们能够支配包裹，就可以通过承兑收取货款而不用信用证。信任可以通过个人关系或系统和管理建立起来。如果你不信任对方，你可以委托托运人，得不到货款托运人绝不会交出你的包裹。我们比银行更有能力管理此事，因为我们持有包裹，与顾客有长期的合作关系（类似抵押），这样我们就有了杠杆的两个点。
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在很多情况下，相关个人的人际关系会创造或显著增强合作伙伴的信任关系。比如，耶鲁大学和上海复旦大学的合作代表了两大全球性机构的重要合作伙伴关系，而牵头促成这次合作的是在耶鲁大学攻读博士学位的一名中国教授。正如耶鲁大学校长理查德·查尔斯·莱文对托马斯·弗里德曼所说：“大多数大学之间的合作不是来自大学管理人员自上而下的指示，而是由学者和科学家长期的个人关系促成的。”
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在个人关系及社交网络中传递明智的信任
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在我们演说的休息期间，一个人来见我们，说道：“你们的演说对我们公司的经营非常有用，但我想跟你谈谈我的个人生活。我有一个十几岁的儿子，当你们谈到如何传递信任及信任的互惠性时，我马上想到了我的儿子。”那时他竟激动得说不出话来，“我几乎每天都会对儿子说：‘我不信任你’，‘你不值得信任’，‘我无法相信你。在你向我证明你可以独立完成事情之前，我将为你打点一切’。儿子的所作所为确实让我对他失去了信任，但我至今没有给他一个机会去改变。我是主导者，是父亲，我应该迈出第一步，而我却始终没有这么做。”
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我们向这位父亲重申：率先传递“明智的信任”并不意味着忽略已经发生的破坏信任的行为。我们告诉他，有时你要善于寻找机会，根据具体情况，表达你的信任。我们鼓励他找出某个理由以某种方式告诉他的儿子：“在这方面，我相信你”——表达、标识、表明自己的意图，大声说出自己的想法。我们再次肯定：一个领导（或父母）一成不变的行动会引导一个循环——或是良性的信任循环，或是恶性的不信任循环。信任他人，他人也会信任我们，并回报我们的信任；不信任他人，他人也不会信任我们，也就更不会回报。
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显然，信任或不信任对个人关系有着重大影响。我们最近访问了一个企业家，他把公司50%的产权低价卖给了他的合伙人，因为他想尽快解除合作关系。为什么呢？因为他的合伙人不信任他，不信任所有人、所有事，这就剥夺了他生命中的欢乐和幸福。对他来说，消除不信任给他所带来的负面影响比经济损失重要的多。类似的情形还有很多，比如离婚，是不信任破坏了双方的关系，甚至成了关系破裂的驱动力。