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“那……环境报告部分吧，把这里改改怎么样？”
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“嗯，这个办法不错，这部分内容可以以后再体现。谢谢你提出这么好的解决方案！”
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大家读到这里或许会哑然失笑，因为这种情形在我们的生活中何尝不是随时都在上演呢？很多父母用起这一招来更是得心应手。例如：
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“晚上想吃什么啊？”妈妈问道。
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“汉堡和奶酪！”孩子们大喊。
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“我觉得是不是应该来点绿色蔬菜啊。”
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“不，就要汉堡加奶酪。”
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“呵呵，那带蔬菜的行不行啊？”妈妈仍在坚持。
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“那就要带青豆的汉堡和奶酪。”
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“那可不行，”妈妈皱起了眉头，“淀粉太多了。”然后继续和孩子们讨论起来，直到让他们接受自己早就打定主意要做的晚餐。
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这种沟通方式的问题并不在于掌握权力的一方已经形成了对问题的看法。实际上，他们当然应该有自己的看法，而且应该和对方分享自己的看法，或者是做出单方面的命令。这并不是问题所在。真正的问题在于，他们以吸引对方参与为幌子向对方强行兜售自己的看法。这种骗人的把戏看起来有些像“猜猜我怎么想”的小花招，是非常不尊重对方的行为。
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由此可见，吸引对方参与解决能力障碍问题绝不是什么噱头，你必须真心实意地想要听取对方的意见才行。
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不要先入为主
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这种错误经常是低信任度和错误观点的产物。对刚刚上任的管理者来说，他们不愿询问下属的意见的原因在于，他们认为如果不表现出对工作万事通的样子，会让大家感到自己能力不足，不具备当领导的资格。在他们看来，征求他人的意见是一种愚蠢的做法，只会让人感觉自己软弱无力。在面对遇到能力问题的员工时，此类管理者会拼命罗列各种观点，以此证明自己是合格并胜任其职位的。他们最不愿意做的是向需要帮助的下属询问问题处理意见。
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在各种错误观点中，传播小道消息和假装万事通是最为离谱和伤害最大的两种行为。管理者要证明个人能力，靠的不是样样通晓，而是知道如何把不同的员工（员工对于具体问题的了解要比管理者多得多）进行正确的组合，知道如何鼓励他们实现共同的目标。
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因此，自信的管理者并不耻于对员工说出这样的话：“这个我还真不知道，你们知道答案吗？”或是“嗯，我不知道，不过我会找到答案的。”
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同样，对于夫妻来说要想吸引对方参与解决问题也不是一件容易的事情。在讨论棘手问题时，除非我们已经找到了解决方案，否则通常都不愿和对方共同进行探索。换句话说，如果没有事先准备好的可靠计划直接和对方进行讨论，这种行为会带来巨大的不确定性，让谈话过程充满风险。万一我们无法解决全部问题怎么办？万一找不到答案怎么办？万一对方提出非常愚蠢的方案怎么办？面对这些顾虑，我们会事先想好一切，殊不知这样做恰恰否定了对方参与解决问题的真正意义。
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在和对方讨论之前就事先确定想法，这样做显然无法实现利用关键冲突解决问题的目的。正确的观点应当是谈话双方为满足共同目标通过合作确定的共享式解决方案。如果你习惯于在讨论之前事先准备好问题答案，不妨这样考虑问题：我的想法未必十全十美，因此你需要和对方合作，以便找到更好的解决方案。带着这种想法去共同寻找答案时，关键冲突就会成为你和对方之间人际关系的黏合剂，帮助你们面对和战胜共同的敌人。有鉴于此，千万不要在开口之前先入为主，这样会让你的合作对方在无形中受到排斥。
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父母在对待孩子的问题上也会出现同样的情况。他们是否应该遵循“别在孩子面前露怯”的古训呢？显然，对孩子来说，他们肯定希望作为成年人的家长成熟自信，凡事都能处理得井井有条。父母的无所不知会让孩子们感到很有安全感。因此，作为家长，最大的忌讳就是去问孩子该怎么做，因为这样肯定会把他们吓坏。可是，即便这些说法有道理，让孩子早点知道他们的父母并不是万能的，但总是会努力帮他们寻找问题的答案，这难道不是更好的方式吗？
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所以，我们建议各位父母，还是忘掉那些古训吧，征求孩子的意见并不是什么要命的事情。毕竟，他们早晚有一天（七岁左右）会比你还了解电气知识。作为父母，你们应当坦然接受自己并非全知全能这个事实，不必在他们面前扮演万事通。你能做到陪伴他们左右，照顾他们饮食起居，教会他们正确坐便，这就可以了。别担心，你已经有足够的能力和信用让孩子们感到内疚了。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 六种影响力模型
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假设你发现有人未能实现其承诺的责任，你认真分析了事件的具体情况，发现对方明显具备行为动机，但就是无法完成被要求的任务。你暂停下来，抑制内心想要提出建议的冲动，向对方问道：“既然你是对问题最清楚的人，你觉得应该怎样完成这项工作呢？”
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询问对方观点之后，我们便可以转而采用影响力模型了，利用这个工具分析到底是哪种力量在发挥作用。我们需要听取对方的建议，然后尽最大努力和他们合作，一起找到问题的根本原因。
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