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不要先入为主
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这种错误经常是低信任度和错误观点的产物。对刚刚上任的管理者来说，他们不愿询问下属的意见的原因在于，他们认为如果不表现出对工作万事通的样子，会让大家感到自己能力不足，不具备当领导的资格。在他们看来，征求他人的意见是一种愚蠢的做法，只会让人感觉自己软弱无力。在面对遇到能力问题的员工时，此类管理者会拼命罗列各种观点，以此证明自己是合格并胜任其职位的。他们最不愿意做的是向需要帮助的下属询问问题处理意见。
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在各种错误观点中，传播小道消息和假装万事通是最为离谱和伤害最大的两种行为。管理者要证明个人能力，靠的不是样样通晓，而是知道如何把不同的员工（员工对于具体问题的了解要比管理者多得多）进行正确的组合，知道如何鼓励他们实现共同的目标。
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因此，自信的管理者并不耻于对员工说出这样的话：“这个我还真不知道，你们知道答案吗？”或是“嗯，我不知道，不过我会找到答案的。”
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同样，对于夫妻来说要想吸引对方参与解决问题也不是一件容易的事情。在讨论棘手问题时，除非我们已经找到了解决方案，否则通常都不愿和对方共同进行探索。换句话说，如果没有事先准备好的可靠计划直接和对方进行讨论，这种行为会带来巨大的不确定性，让谈话过程充满风险。万一我们无法解决全部问题怎么办？万一找不到答案怎么办？万一对方提出非常愚蠢的方案怎么办？面对这些顾虑，我们会事先想好一切，殊不知这样做恰恰否定了对方参与解决问题的真正意义。
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在和对方讨论之前就事先确定想法，这样做显然无法实现利用关键冲突解决问题的目的。正确的观点应当是谈话双方为满足共同目标通过合作确定的共享式解决方案。如果你习惯于在讨论之前事先准备好问题答案，不妨这样考虑问题：我的想法未必十全十美，因此你需要和对方合作，以便找到更好的解决方案。带着这种想法去共同寻找答案时，关键冲突就会成为你和对方之间人际关系的黏合剂，帮助你们面对和战胜共同的敌人。有鉴于此，千万不要在开口之前先入为主，这样会让你的合作对方在无形中受到排斥。
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父母在对待孩子的问题上也会出现同样的情况。他们是否应该遵循“别在孩子面前露怯”的古训呢？显然，对孩子来说，他们肯定希望作为成年人的家长成熟自信，凡事都能处理得井井有条。父母的无所不知会让孩子们感到很有安全感。因此，作为家长，最大的忌讳就是去问孩子该怎么做，因为这样肯定会把他们吓坏。可是，即便这些说法有道理，让孩子早点知道他们的父母并不是万能的，但总是会努力帮他们寻找问题的答案，这难道不是更好的方式吗？
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所以，我们建议各位父母，还是忘掉那些古训吧，征求孩子的意见并不是什么要命的事情。毕竟，他们早晚有一天（七岁左右）会比你还了解电气知识。作为父母，你们应当坦然接受自己并非全知全能这个事实，不必在他们面前扮演万事通。你能做到陪伴他们左右，照顾他们饮食起居，教会他们正确坐便，这就可以了。别担心，你已经有足够的能力和信用让孩子们感到内疚了。
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 [:1702561897]
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关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢 六种影响力模型
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假设你发现有人未能实现其承诺的责任，你认真分析了事件的具体情况，发现对方明显具备行为动机，但就是无法完成被要求的任务。你暂停下来，抑制内心想要提出建议的冲动，向对方问道：“既然你是对问题最清楚的人，你觉得应该怎样完成这项工作呢？”
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询问对方观点之后，我们便可以转而采用影响力模型了，利用这个工具分析到底是哪种力量在发挥作用。我们需要听取对方的建议，然后尽最大努力和他们合作，一起找到问题的根本原因。
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这项工作并不简单。在激发对方的行为动机时，任何一种影响力都能消除负面作用。例如，你可能不喜欢这项任务，你的朋友可能因为这项任务取笑你，你的家人也不支持你做这件事等，但不管是哪种情况，你真正需要的动机是钱，有了钱这些问题全都迎刃而解。可以说，对行为动机而言，一种影响力足以解决所有的问题。
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但对于能力问题来说情况就不同了（见图5-1）。任何一种能力障碍都会压倒所有的授权力量。例如，你知道该怎么完成任务，也拥有完成任务所需的材料，但可能没有得到行动的授权。虽然只是欠缺一条要素，你空有一身力气和干劲却无计可施。对于行动能力而言，由于一种不利因素的存在足以抵消所有有利因素的综合影响，因此你必须非常善于分析各种可能的不利因素。否则，问题的结果很有可能给你带来严重的损失。换句话说，你和你的对话伙伴必须精于条分缕析，懂得如何分析各种已有的和潜在的能力障碍。
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图5-1
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集思广益
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假设对方愿意分析各种可能导致能力障碍的影响因素，但是这个过程并不轻松。他们可能并不清楚在整个问题中发挥作用的所有影响因素，因此你们必须集思广益，一起寻找问题的潜在原因。如果你们都愿意这样做，必须善于讨论和自我、他人以及外部环境相关的各种能力障碍。
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自我
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共同讨论个人能力问题是一项需要技巧的工作。如前所述，人们总是会掩饰自己无力行动的事实，习惯于用其他障碍作为借口而不是坦言自己无法完成任务，当该任务是其工作中的基本内容时更是如此。面对这种状况，你必须营造一个安全的氛围，让对方敢于说出自己面对的个人挑战。你应当冷静地询问对方是否对其工作，知识水平和其他能力因素感到满意。注意在谈话中保持积极向上的气氛。
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他人
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他人对工作中发挥的推动或阻碍作用其实很容易讨论清楚。这个问题涉及的是他人做出或未能做出的行为，对你的谈话伙伴自身来说并不具备威胁。尽管如此，当对方担心这样做会有“出卖同事”的嫌疑时，他们便会给朋友打掩护，顾左右而言他，回避问题的实质。因此，你仍需营造安全氛围，让对方毫无顾虑地谈论其同事的影响。注意，在谈话过程中不要流露出“指认真凶”的语气，因为你的目的不是要责备或惩罚某人，而是要寻找和消除能力障碍。
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外部环境
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相比之下，外部环境对行为产生的影响是最容易进行探讨的。例如，如果你去询问，很多人都喜欢把生活中的困难归咎于公司表现不佳，前提是只要他们还记得那些令人烦心的事。实际上，人们很容易忘记外部环境对其无法实现目标带来的影响，倾向于把身边的环境当做是既定的，无法改变的事实来接受。他们总喜欢这样抱怨：“情况总是这样，没有一点变化。”然后便开始絮叨起来。在分析外部环境的影响时，你可以向对方询问公司的体系结构、工作安排、管理制度和工作流程等细节。