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企业重组还是裁员
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如果出现“企业变革在所难免”的谣言，那么信任就会崩塌；如果其中还有员工失业的潜在事实，那么情况就会更加严重。突然之间，那些认为自己拥有工作保障的人面临着和所有听天由命的人竞争的境况。即使是积极的改变，一般也很难处理。我们会从内心深处抵制它。可现在我们从神经科学中了解到，这是有生物学依据的：当我们以熟悉的方式工作时，我们大脑的功效是最高的。
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当你在团队中实施变革或者帮助公司借以重组的方式找寻变革之路的时候，你都要维持信任，因为它对于延续员工业绩、留用员工以及保持一种积极的文化都是非常重要的。试着：
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• 为那些引领这项变革的领导者打造可靠性（包括你自己，如果适用的话）。
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• 参考类似的、面对过同样的阻碍并且成功过关的别家公司。对不利的一面要持续关注。
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• 避免过度承诺或创造一种假的安全感。如果情况会变得让你感到别扭，而工作也会因此丢掉，干脆直接说出来。
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• 在裁员的过程中要快刀斩乱麻，不要拖沓。如果可能的话，不要等到公布结果的那一刻。
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• 展示那些高层领导者们所做出的自我牺牲。
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• 鼓励你的团队无论何时都要询问状态报告，并承诺在报告中尽可能真实地反馈。如果你不知道答案，请诚恳地说出来。
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• 尽可能多地给予员工信息，这样他们会产生某种控制感。要阐明他们的人生比你的短期目标更重要。
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失败
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没人愿意失败，也没人喜欢承认失败，但我们还是会在某些时候遭遇失败，并且从失败中学到了很多东西。当人们遭遇失败却试图掩盖的时候，他们就会损害信任。领导者通常会选择遗忘，比如舍弃一个失败了的项目并且再也不会提起它。每个人不时会受到“希望没人注意”这种想法的影响，但生活总有办法暴露这些失败。所以为什么不利用这个机会，坦诚而开放地应对失败来增加你的信任指数呢？
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• 对领导者来说，失败是允许的，不要躲着它。当事情进展不顺的时候，提出来，说说发生了什么，并且对此负责。阐述你学到的东西以及下一步的做法。
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• 对员工来说，不要等待失败的降临。面对它，还有提出你处理这个情况的所有解决方案。
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同事竞争
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我们都希望身处一个所有人都能和谐共处并且各自有所贡献的工作环境中，但通常企业在成立之初就极富竞争力，而且你越往上走，升职的空间越小。各部门主管总是以某种身心耐力测验的形式彼此竞争，看看谁能获得晋升。所以毫不奇怪的是，当这种竞争变为一种零和游戏的时候，人们不会相互扶持去把事情做好，人与人之间的关系就会变质。出现这种情况对双方来说都是悲剧，而且还会制造很大的压力。但讽刺的是，团队合作就是获得晋升所需的重要技能之一。无论这种摩擦产生于你和一个处于同等职位的同事之间，还是产生于你和一个处于完全不同职位的同事之间，要找到一个对所有人都有利的方式，正如罗德尼·金所说，“大家都和谐共处”。你可能永远无法只身改变一段关系，但你可以做好自己的部分来提高别人对你的信任。要怎样开始呢？
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• 把了解你同事的动机作为你的一个任务。你对他们的动机了解得越多，你就越能了解他们的行为。
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• 以一种非胁迫的方式分享你的理念。用“我”为开头进行陈述而不是“你”。例如：“我总是有些紧张。我想我们要找到一种方式，让彼此合作得更好。要达到这个效果，我能做什么呢？”
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• 表现出支持你同事的意愿。在会议上支持他们或者大声称赞他们的绝佳表现。跟别人讲你同事负责的项目。要彰显你的诚意！你的赞扬要真诚，而不是在奉承。
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• 鼓励常规性互动。想办法进行一对一工作，以此增加对对方的好感。可以考虑先召开一个“我们可以怎样互相帮助”的会议。
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• 如果你有办法进行一场真诚的对话，要坦白承认对这段关系造成损害的一切事宜，并且承担这个责任——别为你的行为辩护，并以此作为对他人犯的错的一种反应。
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• 要一直说。正如苏珊·斯科特在《非常对话》一书中提到的那样，“对话才是关系”。
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营销
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关于如何在营销环境中建立信任，很多资料都有所提及，而且也不难理解其原因——我们会从自己信任的人那里买东西。《可信任的顾问》一书提到了很多关于这一话题的材料以及无数可供尝试的想法。身为一个已经创立了市值数百万美元企业的企业家，我所采用的步骤如下所示：
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• 从别人（你的潜在客户）那里开始，询问这个潜在客户为躲避那些营销电话而寻找的方法。要拿出更多时间来提问和倾听，而不是讲话。
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