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[1]Google+，一个社交网站，可以通过Google账户登录。——编者注
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572491]
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存在感：如何改变自己，影响他人 第三部分 启发性
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建立存在感的最后一步，是影响他人
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572492]
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存在感：如何改变自己，影响他人 第9章 影响他人的第一步，是改变自己
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“I型存在感”模式的最后一块拼图就是启发性——用我们的存在感去影响他人，它是大多数人一般会用来关联职场存在感的品质。之前我在第一部分强调的是我们内心最深处的动因，即意向性；第二部分则将我们的个人想法和行为与别人的想法和行为相结合，以此建立真正的联系。接下来，我们会把自己完全放在外部环境之中。
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最后这个关于启发别人的部分阐明并整合了本书前两部分所论述的很多观点。我会用一种实践性的方法帮助你建立影响力和领导力，这样那些概念就容易理解了。有些工具你会觉得熟悉，但它们会以一种新的形式呈现，其他工具则可能会在你的舒适区之外才管用。这就是我们所要期待的地方。为了鼓励他人，你必须完全展现自己的存在感，脱颖而出，并获得关注。有时候你应该尽情表现自我。
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具有启发性意味着你会成为一名变革推动者。随着企业等级制度的扩大以及对创造性、概念性工作的需求增加，传统的交流模式不再起作用。你不能说，“你必须要这么做，因为我是老板，我说了算”，然后就期待员工的行为或想法会有所改变。我们需要团队成员和同事们理解我们的想法，内化我们的解决方案，最后主动接受它们。我们希望请他们按照我们这种想法的路线走一走，而不是逼他们这么做。
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启发他人需要变革，而领导者就是变革的推动者。
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你在启发他人时，事实上也是在转变他们的想法、观点或行为。他们因为和你的交流而变得不同。是的，你就是处在这样一个变革的环境中。你可能听过“人的一生在不断变化”这种说法，而我会再加一句：这个不断变化的过程是很难的。
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如果我们不能理解、接受和激发变革，我们就永远无法启发他人。在我们开始讨论那些你可以用来启发他人的工具之前，先从最深的层面了解阻碍变革和激发变革的影响因素是很有帮助的。
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先改变自己，然后改变他人
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当提到激发变革时，你要考虑两群人的感受：自己和别人。首先，想想如何改变自己（这也正是你读这本书的原因）。如果你从没实践过本书中提到的任何想法，那它只不过就是另一本你读过之后就放在书架上的商业书籍（我们谁都不想看到这种情况发生）。觉得新概念有趣是一件事，而进行一贯的实践和变革则是另一件事。接受和管理自身变革的第一步是非常重要的，而且有些时候也是最难实行的。
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首先学会改变自己，然后你就知道该如何改变他人。
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其次，想想如何让自己的想法改变他人。是什么让他人欣然接受或直接拒绝你的信息？人们有很多常用的回应方式都需要改变。了解它们会让你规范自己的沟通方式，从而在最大程度上获得清楚的认识。
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可以这样理解：事实上，你很难做出改变的地方，也正是你的追随者很难做出改变的地方。没有人想成为难以相处的人。
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你可以怪罪大脑。
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存在感：如何改变自己，影响他人 [:1702572494]
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不是我的错，是我的大脑让我这么做的
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