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·你不希望对方只是被动接受。
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·你不想放弃，因为事情重大，也很紧急。
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·你想分享自己的价值观，以此来激励他人。
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·你只是非常关心对方。
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·你想通过创造性的谈话来寻找更好的解决方案。
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·你的观点是少数派，或者你想激励他人与你一起行动。
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如果你的情况与其中的几条相符，那么你就很可能会对另一种不同的做法感兴趣。尽管你可以把权力和影响力当作备用工具，但你会更倾向于采用能够增进关系，同时效果也更好的做法。
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在谈话陷入僵局的时候，我们也会想到另一类更为微妙的影响他人的做法——“调整说法”，或者“转换”。同样，这类做法既有优点，也有缺点。例如，很多图书作者和管理咨询师都鼓励我们宣扬多样性、可持续发展和社会责任等理念。他们认为，能够友善对待妇女、少数族裔、同性恋、双性恋和变性者人群的企业能够获得更多的优秀人才，采取“绿色”发展模式能通过节约成本提升企业效益，而担负社会责任则能增加员工的敬业度和忠诚度。
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这些做法大多源自语言学家乔治·拉科夫（George Lakoff）的研究。乔治·拉科夫曾经研究过政治运动背后的语言和思想现象。他认为，我们应当通过“调整说法”和比喻来让我们的目标和他人的价值观相调和，用对方的“语言”来沟通。这些做法非常有用，是解决问题的得力工具。
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下面，我们举一个例子来说明什么叫作“调整说法”。为了写这本书，我们访谈了一名学员，他来自慧与科技（Hewlett Packard Enterprise），名叫约翰·弗雷（John Frey）。他的工作是推广可持续发展战略。他负责与慧与科技的客户接触，通过使用慧与科技的解决方案，帮助客户在承担社会责任和保护环境方面取得进展。早先，客户会邀请他到企业里做报告，介绍他自己的公司在这些方面采取了哪些措施。他会介绍慧与科技开展的慈善事业，以及公司在减少二氧化碳排放方面所做的努力，以便通过慧与科技自身的努力来激发客户共同采取行动。
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我刚开始讲，就发现很多人开始开小差。有的发电子邮件，有的快要睡着了。我一边放幻灯片，一边心想：“这到底怎么回事？怎么会是这个样子？”显然，我充满了激情……（然而）为什么我就是不能让他们对我感兴趣的事情感兴趣呢？直到有一天，我突然恍然大悟。我退后一步对自己说，我对着一群只讲法语的听众讲英语，难怪他们不专心。
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这一经历促使约翰改变了自己的做法。他开始整日整日地旁听客户的工作会议，以此来更好地理解和把握客户所面临的具体困难。他不断地问问题，也不断地得到解答。最后，他根据客户的具体需求调整了自己的表达方式。
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我这么做了以后，人们就开始感兴趣了……我们不仅会用他们熟悉的语言，我还会提到他们的商业计划。我说：“你们的商业计划书里写了，你们要跨过这一步。现在我就来说说，我能在这方面帮上什么忙。”我这么说，他们感觉亲切多了，也可信多了。他们会发现，原来有那么多的事情是跟可持续发展有关系的。只有到了这个时候，我才能在这些事情上为他们创造价值。
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你会看到，在这本书里，很多例子里的主人公都在做类似的调整或转换。你可以学习和模仿这些有效的做法。约翰在慧与科技内部培训了整整一个部门的人员，教他们超越传统的宣讲方式，并用他创造的表达方式来沟通。
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调整说法可能对你很有用处，我们也鼓励你尝试。但是，这种转换和调整的做法就常常会遭遇以下的4个问题。特别是在谈话产生分歧，无法进行下去的时候。我们会在第5章和第7章里再次讨论这一做法。不过，它不是这本书的重点。
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第一个问题是，当我们为了迎合他人的目标而调整我们的说法的时候，我们并没有真正关心他人的目标。例如，我们可能会把提高能源使用效率说成是为了降低短期成本，可我们真正关心的却是防止气候变化。如果我们这么做了，我们的所作所为就可能显得虚假，想要自然而然地说出正确的、合适的话也几乎是不可能的。
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第二个问题是，我们费尽心机斟酌词句，听众却可能不买账。因为，他们怀疑我们故意隐瞒了一些东西。对于我们或我们所属组织的主要动机，听众可能会有一种整体上的不信任感。人往往能觉察到他人的诱导。
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第三个问题是，如果听众不买账，我们就会备受打击。我们要么会激烈争辩，要么会因为害怕出现这一局面而彻底放弃沟通。结果往往是，我们退回到我们熟知的“对唱诗班传教”的模式，大谈特谈“跟他们说不通”。
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最后，我们可能不知道该如何调整我们的表达方式，因为此前没有人针对特定的谈话对象做出过这样的转换。我们可能自认为了解民主党人、共和党人或财务总监大体上都关心什么事情，但是我们没有做过这样的调查研究。或者，我们的表达可能会说不到点子上，因为我们的说法没能契合特定组织或个人的需求。
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这本书并不是要告诉你在什么样的情况下应该说什么。我们在前言里提到过，打破僵局不是要“找到正确的话来说”，而是要做出更为根本的转变——改变我们自身，同时挣脱束缚，摆脱旧框框，采用创造性的、真实的新方式。
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