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应该注意的是，造成这种现象的原因并非真的是使用了口头传达，而没有用书面传达。大概有一些简单的理解上的错误，但是主要的歪曲出现在每个人的脑子里。听到一个信息的人，脑子里在解读这个信息的内容，并选择重要的部分重复给下一个人。通过一系列这类操作，原来的信息就变成了完全不同的东西。假如这个信息通过书面传达，而且每个经手人都只是复制一个一模一样的副本，那就不会出现歪曲。但是，假如每个人接到一个字条，丢弃后，跑去告诉下一个人，并把字条上的内容再用他自己的话写出来，可以预见，会出现大致同样类型的歪曲。
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对官僚体制的标准看法
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上述内容看起来和我们等级制组织的主题没什么关系。事实上，这个实验与等级制的实际运作方式的确关系不大或根本没关系。这个实验的用处在于否定对官僚体制工作方式的流行看法。官僚体制的“正常版”或标准版看起来有如下述：这个结构的低层从各个来源接收信息；随后，这种信息通过金字塔结构向上递送，在多个层级中得到分析、核对，并与源自这个金字塔不同部分的其他信息一同整理；最终，信息到达了顶层，有关应采取适当行动的基本决策在那里形成。然后，这些政策决定又通过金字塔逐级下达，同时每层下级都要做出执行高层发布政策所要求的行政管理决定。据我所知，在认真研究官僚等级制的人中，还没有谁使用过这种描述方式，但这确实是“一般人”都持有的版本，也是大多数官员们自己持有的版本。
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本章开始时讨论的美国陆军的实验，否定了这种官僚体制的理论。我们来看一个等级制，其中H处于最低层；他向G汇报，G转向F汇报，F向E汇报，E又向D汇报，如此继续，一直到A；A是这个特定等级制的最高领导。假如H看到某件事，他认为值得汇报给G；而G认为此事确实重要，需要汇报给F；如此继续，一直到A，由A来做决定。前述实验表明，到达A手中的信息版本与H所见在实质上肯定是不一样了。假设A根据他得到的“信息”来决策，发出一个命令给B，B传达给C，继续下达，直到最后让H来执行。这个命令在传达过程中也会大大走样。最后，H将从上级那里接到的自己最初观察结果的最终解决办法是，一个根据他的最初观察结果的歪曲版发布的命令的歪曲版。当然，若把从H到A之间的所有官员变成仅按字面传达报告或命令的邮递员，这个结果就会发生改变。我不久还会再来谈这一点。
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在这样一个官僚制度中会出现的信息歪曲程度，恐怕是非常大的；无论是最初的汇报还是下达的命令，在任何规模庞大的组织中，最后都会无法辨认。由于所传达信息和命令的复杂性，也由于传达中的一些特殊问题，这会是事实。实际上，等级制中的成员并不认为自己只是个送信的孩子，必须忠实地向上转达其下属的报告。在我们的例子中，G大概不会只把H的报告原封不动地送出去。他会认为，从H的报告中摘出重要信息，再加上他自己的一些评论，属于他的责任，因为他有做上级的经验，也受过训练。另外，他可能同时接到了H同事的报告，在准备好给F的报告之前，应该把这个部分也一同进行整理。作为这种结构的结果，呈送给上级的报告可能恰好处于最糟糕的境遇之中。
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从高层——我们例子中的A——下达命令的过程也能得出同样的普遍结论。假设B只是A的若干直接下属之一。那么，B必须确定，在A下达的总的政策指令中，哪个部分会影响到该等级制中他的那个部门。他将只把A的总指令中他认为与他有关的部分拟订成命令，下达给他的下级C1、C2和C3。但是，他要把他自己的详细管理指示加入到上级的指令中。C1在把命令下达给D1、D2和D3时也做大致相同的事。当命令最终到达最低层的H时，它已经是面目全非了。还要注意到，在高层下达命令的情况下，该组织内的歪曲可能多种多样。因此，从A接受的命令B1、B2和B3，每个人在传达时都会略有不同。当总指令到达较低各层级时，同一组织不同部分平行的各级官员收到的版本就会有了很大差异。无法指望一个试图以这种方式运作的官僚体制，能做到步调一致整齐划一。
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像邮递员一样的官僚
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我们再来看看相反的情形：一个与上面用于示意目的相似的等级制，但要排除最高到最低之间的各级官员解释其职责的事实，只做邮递员那样的人——处于命令链中层的官员只是照信息内容的字面向上传递，或按命令原封不动向下传达。这种制度可能会同用机械传送设备替代所有中层官员的做法类似。假如每位官员有三个低级别下属直接向他汇报，在从A到H运行的链条上，最下级的H就会有2000个左右。处于该金字塔顶端的这位单个领导，A，就会不得不多少与这全部的官员下属直接打交道。这位单个的人，除非具有超人的能力，否则显然无法吸收这2000个下级可能获得和递送的全部信息。这充分表明，用传送机器——无论是人的还是非人的——来替代积极主动的中层官员，都不能使这个等级制的工作得到任何改善。
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由于第一个模型中的传递错误太大，而第二个模型中领导人的能力太有限，那就只剩下一种可能性了——把这两种组织形式中的要素结合起来。我们可以假设，考虑到制作副本的麻烦，也考虑到领导消化全部信息的能力，每位官员都会对其收到的报告进行摘选，挑选出他认为最适合上级掌握的信息。对于打算呈送给上级的资料，就要按一字不动的规矩办。这种制度可能会避免因默认中层官员解释他们收到的报告和命令而造成的歪曲，同时也有可能避免该等级制不可救药的“动脉堵塞”。
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有两个拒绝这种折中制度的理由：第一个或许微不足道。大家都说，各种组织，特别是那些专门获取信息的组织，取得了大量个人的和特定事实的信息，那么由这些信息就应该能建立起一副相互关联的“图画”。在我们上面讨论的这种折中体制中，这样的程序几乎是不可能的。如果低层人员收集到的个人信息是无关紧要的，这些信息在较低的阶段就会被淘汰掉了，因此根本不会用于相互关联。
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第二个，也是比较重要的拒绝这里讨论的折中类结构的理由，使关于等级制各个层级的研究，以及综合运行最终结果的研究，成果大量涌现。假如按上面用过的数字，每个官员有三个下级，从A到H有八个层级，那么就会有2000个H，600多个G，200多个F，等等。倘若我们假设在这个折中体制的运行中，所有直接收集业内报告的H们，收集的信息数量只要能占住G们的时间就足够了（收集信息需要的时间总会比阅读和评估信息需要的时间多）。因此，在最低层，将收集足够占住整个组织内600个人时间的信息。经过一系列操作，每个层级掌握的信息有三分之二要被淘汰掉，剩余部分再向上传，最终全部信息经过扬弃，只剩下能有效占据一个人时间的量。原来收集的大块业内信息被扔掉，根本没有利用。这相当自然地对在第一阶段收集过量信息是否明智提出了质疑。例如，倘若该组织减少层级到低于五级，而不是八级，毫无疑问，该体制内E们要知道的事情就会比在大型等级制中少一些；但是，A呢，A在为整个组织进行基本决策时是否会处于一个不大有利的地位呢？
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我们再一次不得不得出这样的结论：一个组织的目标不应该是向处于管理金字塔顶层的人们提供信息，也不应该是期待他们的决策，相反，倒是应该让本身并不处于顶端的人来决策。一个等级制的负责人，也就是这位领导，由于他的主要问题在于提高组织效率，他设计这个结构的初衷，便是让他的下级人员做出正合他意的决定，就如同他掌握了与这些下级同样多的、关于有待决策情形的信息那样。这位领导不该企图直接进行集中决策，而是相反，要影响做决定的下级，使其决定符合整个组织的整体构思，或者更简单地说，正合他意。
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官僚体制的政治 第十五章 一个思想实验
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上一章批判了有关官僚体制运行的“标准”理论，这成全了我本该提出的一种替代理论。即将展开说明的组织理论基本上是规范性的。这是一种打算告诉人们如何使官僚体制运转的理论。
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建立一个组织的决定
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我们先来看一个人，姑且称他为A。A是个忙碌的人，整天忙于在他看来是该做的和重要的事情。他到底做些什么，不必在这里细说。比如，他可能是个有钱人，一生都在以“最佳”方式散发积攒的财富；或许，他也可能是个独裁者。无论如何，假设此人认识到，他自己的能力有限，因此下决心要建立一个组织来帮助完成他的目标。
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第一步，我们假设A雇了B来做助手。尽管A对B的所有活动都实行极为严格控制的情况有可能存在，但极为罕见。通常情况是，这个下决心要建立组织的人，也就是从雇用单个助手开始上路的这个人，只想用他的部分时间对他的助手进行控制和监督。这位领导心里还装着别的事情，或者，就算他懒惰吧。关键是，他把自己的部分活动转移给助手之后，他就能有更多时间去做其他事情。也就是说，在我们的模型中，A只愿意把他全部时间中的一小部分用于控制B的活动。为了简化，我们假设，不用于控制B的时间会用于控制其他助手，B2……Bn。
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组织的规模
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A最先遇到的一个组织或结构问题，将是确定雇用直接下属的数量。这涉及他手中可用于雇用这些助手的资金，因为这些资金总是有限的。例如，假设A为了建立自己的这个组织愿意拿出20000美元来雇用人员，他会发现，每人10000美元的话，他能雇用两个人；如果每人的费用降到2000美元，他就能雇用10个人。显然，不同工资招来的人员素质会有很大差距。由于财力不足，招的人越多，人员的平均素质就越差。需要注意的是，即便这里根本没有财力限制，这一点仍然成立。假如A是个独裁者，具有在该国征用任何人的权力；再假设他找到了最高素质的人做第一个助手，第二个最合格的人做第二个助手，等等。人员的平均素质，正如在其他例子中一样，会随着等级制中人员数量的增加而下降。当然，这里也假设A有能力区分其实际助手和可能的助手。倘若他没有这种能力，他还没上路就被打败了。在确定组织规模时，必须要考虑到素质下降这一事实。
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此外，A必须认识到，他雇用的直接下属越多，他用于控制每个单个下属活动的时间就越少。A控制某个特定下属的时间越少，该下属背离A的意愿行事的可能性就越大。但是这必须与下述情况平衡来考虑，即：下属越多，该组织能够从事的活动总量也越大。
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把所有这些因素综合来考虑，A必须对他将要雇用的下属数量做出决定。这个数字会因人员的类型，以及要进行的活动类型而变化。为了这里的分析目的，我们假设，A决定雇用四位助手，每个人都直接向他汇报工作。那么，他就可以把他全部管理时间的四分之一用于监督每一位助手。当然，这些助手也必须花一些时间“接受监督”。为了简化问题，我们再假设每位助手平均拿出五分之一的时间答对领导A。那么，由于A的全部时间，加上其助手每人五分之一的时间，构成了该组织的内部活动时间，这个总共五人的组织将有能力抽出三又五分之一的人力去影响外界。换言之，增加了四个助手，A的外部活动能力只增加了三又五分之一。但这仍然是他对外界作用力量的大规模增长。
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然而，这个结果是根据四位助手（B1、B2、B3、B4）所做的所有事情均与A的愿望严格保持一致这个假设得出的。但是，这个假设并不能得到保证。人都会出错。例如，即使B2想要严格执行A的命令，他还是会出错。而且也没有理由认为，B2实际上会那么死心塌地地服务于A的利益。B2毕竟也是有着自己权利的个人，而且他对自己目标的兴趣也会比对A的目标兴趣大。正如我们在第二篇中已经看到的，这种兴趣，在这么小的一个组织中，并不会经常导致B2采取行动直接对抗A的愿望，但是肯定有一些时间他会不按A的愿望去行事。B2会和他的同僚一起发现，这一点之所以可能，就是因为A没有足够的时间去全面检查其所有下属的所有活动。为了分析的目的，我们再假设，B2每三次严格执行A的愿望，就会有一次与A可能想干的事对着干。〔7〕这使我们能把B2的活动分为三组：第一组，按照我们的假设，他会拿出五分之一的时间“接受”A的“监督”；第二组，他会拿出五分之三的时间执行A的意愿；第三组，他会拿出五分之一的时间去做并非A真正想干的事。把同样的数字计算用于全部四位助手，这个五人组织——A与他的四位助手——实际上每天将把总共二又五分之二人的时间用于安排外界的活动，这些活动与A建立这个组织的目的是一致的；而每天中五分之四人的时间将会用于A不关心或反对的事情。
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实际上，如果A正确地估计到这种情况，而且四位助手是他可雇用的最佳人数，那么减少到三人或增加到五人，都会降低这个组织的总体效率。如果减少到三人，他能实行更严密的监督，但是该等级制的“总产出”会减少。另一方面，如果增加到五人，他可以扩大该组织的“产出”，但要付出对助手不能严加控制的代价，还有一个后果是预期的“差错”数量增加。
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