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执行官
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这种情况还可以改善吗？我们暂且假设，A利用了最好的监管技术（这个主题以后还会详细讨论）。这可以使我们在这里讨论相对来说较小的组织变化。尽管我们这里讨论的模型非常小，但这一事实本身却会有助于理解对结构的一般修正。在这么小的一个模型中，比较容易对各项修正进行分析，而且其中的大部分分析可以毫无困难地扩展用于大型的复杂结构。
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我想在这里讨论的第一项修正，是为整个组织任命一位“执行官”。在我们的模型中，这就是要在A与B1到B4的下属之间设置“执行官”。这样做了之后，A就可以把自己的注意力限于对执行官工作的监督，而轮到执行官来直接监督下属了。这实际上使问题复杂化了。执行官不会是A的完美代理人，因此，听命于执行官的各位B，甚至会离圆满实现A的愿望更远。然而，我们知道，行政管理结构的制度中包含执行官是相当常见的事。现代军事组织的命令链中非常依赖这种官员，而首相，或维齐尔〔8〕，在历史上也一直是很常见的。应探讨一下这类组织存在的原因。
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使用执行官的主要理由之一，从上级方面说，恐怕就是懒惰，而执行官则被认为可以帮助解决这个问题。例如，巴格达的哈里发〔9〕，当他有可能享受妻妾成群或是外出打猎时，他恐怕就不会愿意整天埋头于沉闷的行政管理工作。于是，他会任命一位维齐尔，并且只把自己的一小部分时间用于监管政府的活动。那么，这位维齐尔就要监管所有的中级官员，而哈里发只监管维齐尔。毫无疑问，这种制度节省了哈里发的时间，但是，却也弊端丛生。像其他官员一样，维齐尔只能把他的部分监管时间用于答对领导，他将不会精确按照哈里发的愿望办事。而这位维齐尔的下级，也会在某种程度上背离他们领导的意愿，这就会导致对哈里发真正意愿的双重偏离。因此，整个制度就不会像在统治者把全部时间都用于自己进行监管时那么听使唤。然而，必须认识到的是，如果最高领导天生懒惰，利用执行官这个工具就会是有益的。路易十四没有用首相就成功地进行了统治。但是，当精力和能力都不如路易十四的继任者想用同样的办法进行统治时，却造成行政管理的混乱。路易十五既不愿意也没有能力对其内阁进行适当的监督，如果有位首相的话，他的日子肯定会比没有时好过得多。
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使用执行官还有第二个原因：在出现重大行政管理失误时，为最高领导提供替罪羊。这在波斯的行政管理实践中一直是特别重要的，但是在某种程度上，这存在于几乎所有制度的动机之中。在海军舰船的组织中，船长可以被塑造为一个父亲样的人物，而执行官则被委以执行大多数令人不愉快的任务，如执行纪律，这是另一个例子。〔10〕在历史上，好事都算在君主头上，而错事全都归罪于维齐尔的情况是相当普遍的。为了让这种制度能够工作，显然必须得有一位维齐尔露面，但是他的职责范围也必须非常宽泛，足以使对他的指责听起来言之有理。
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在行政管理等级制的低层级中，有一些相当于组织中的“执行官”的职务被用来帮助高层官员密切控制低层人员。例如，中华帝国的文官制度，通常成双成对地任命官员。每一对官员中，一人的资历可能高于另一人，尽管名义上是平级。这第二个人负责检查第一人对权力的运用，反之亦然。实际上，现在所说的“执行官”并不适用于这种情况，但是某些组织图表却与现代军事建制的组织图表表现出惊人的相似。这种对低层级官员进行额外检查的动机，很可能在大多数由低层级官员监督“执行官”的现代制度中都存在。
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参谋人员
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能延伸领导监督能力的第二种组织工具有时候被认为来自普鲁士（正如现代世界中有那么多坏事来自那里一样）。在弗雷德里克大帝死后，普鲁士军队遇到了严峻的问题。在理论上，国王就是指挥官。但是，弗雷德里克的继承人中既无人有指挥的天分，也无人有指挥的愿望。问题是，既要保住虚构的指挥权，同时也要保证对军队的有效领导。在经历了多次失败之后，“参谋”型的组织演化出来了。在许多年中，将军都有自己的个人参谋人员，这些人大都由我们现在应该称为“侍从武官”或侍臣的人构成。普鲁士是欧洲最官僚化的国家之一，从一开始就有一个精心规划的参谋组织。在弗雷德里克继任者的领导下，这个组织得到了壮大发展。参谋长，过去在理论上是国王唯一的助手和顾问，后来变成了德国军队事实上的真正指挥官。
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为了给这个虚构权力一种逼真感，下属指挥官也配备了精细的参谋人员，而且通过这些参谋人员运行的直接命令渠道得到发展。当然，这种制度是不对称的。尽管在理论上，全军的参谋长是国王的助手，事实上却是军队的指挥官。另一方面，第二军团的参谋长，只不过是第二军团指挥将领的一个参谋人员。但是，这使得皇家命令的幻象更为真实。
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如果参谋概念只用于解决普鲁士的问题，这种设置几乎是无害的。在当时的情况下，普鲁士人还承担得起对一种指挥结构某些资源的浪费，这种指挥结构只具有仪式上的重要性。但是，由于普鲁士在1860年代和1870年代的胜利，普鲁士军队的声誉日隆。伊本·赫勒敦〔11〕评论说，人们常常复制其征服者的服装，各国陆军则去复制成功军队机器的组织形态。因此，参谋制在19世纪末迅速蔓延到欧洲所有国家的陆军中。“参谋”概念也开始被用于非军事组织。“参谋人员”与“直线人员”之间的区分成为数目众多的组织理论教科书的基础。
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基本上来说，“参谋”一职是由领导指定的人员帮助他监督下属。〔12〕就我们的模型而言，A可能指定单个参谋（staff officer）帮助他监管各位B。但是，这位参谋也必须得到监管，除非A打算让他根据他自己的意愿而非A的意愿来监管各位B。然而，倘若A拿出一些时间来监管这位参谋，他因不再直接监督B而腾出的时间就减少了。如此看来，直接监管的减少，是否能通过增加参谋得到的间接监管获得补偿，至少是不确定的。
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再有，新的组织造成了下属中一种不对称的安排。各位B们变成了要接受A和参谋的双重监管，而参谋只服从于A。因此，这位参谋就在与各位B同僚争取A的青睐的斗争中处于相对有利的地位。这一事实本身在现代官僚结构中可能引起“参谋”部门相对于“直线”部门的增长。参谋部门的负责人，由于能直接接触到领导，并且有着一种帮助领导直接控制直线组织的身份，在保证得到经费的问题上，就处于比其他可比直线机构的负责人好得多的战略地位。
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任命一位参谋或一位执行官是否会影响到某位领导所控制的下属的数量？到目前为止，我们尚未提出这个问题。在我们的模型中，倘若A应该从B1到B4这组人中选择或提拔一人，使他成为执行官或参谋，而且A并没有把此人置于“直线”上，那么显然，该组织能够施加的外部影响总量将会减少。由这种变化可能引起的组织内部改善恐怕还抵消不了该组织外部影响的损失。然而，如果任命的是第五个人，不利之处就是又额外增加了一个需要监管的下属。由于在“直线”中的人员数量不变，该等级制的“产出”总量不会有增加。然而，在执行最高领导命令的效率方面，有可能取得增益。再重申一遍，由这样一种行政管理变化得到的净收益很可能是负值。在比我们这里的模型更为复杂的组织中，某些“参谋”人员有可能导致整个行政管理效率出现一个净收益。这一点将在以后予以讨论。
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保留决定权
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尽管还处于本章简单模型的限定范围内，我却要引进另外一种可能的组织变化。对于最高领导A，保留在某些问题上的决定权，并下命令说，所有与这些问题有关的决定都必须由他个人做出，同时允许其下属在所有其他问题上做出决定，这是可能做到的。用这种办法，A至少可以保证在这类保留问题上，他自己的决定会行得通。但是，要获得这个明显的好处，必须付出一个代价。在这种制度中，A得把他的部分时间用于对这类特别保留问题做出特批，因此，他用于监管这个等级制中下属在其他方面活动的时间也会减少。这就是说，A必须料到，在其他一些同等重要的问题上，也就是他没有保留下来做特殊处理的问题上，背离其意愿情况的比例会升高。
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官僚体制的政治 第十六章 实验的继续
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我们现在要扩展一下这个模型，并假设，由于A对其初步成果感到满意，他决定，给每位B增加四个助手。我们将把这些人称为C，记作C1到C16。按照严格的逻辑，A为其直接下属雇用的助手人数应该略少于他自己监管的人数。正如我们已经表明的，这是因为，每位B用于监管的时间都少于A，他们都得拿出一些时间用于答对A。但是，这个模型的特别细化不一定会给我们添麻烦。我们暂且也将忽略这样一个事实，即处于该等级制第三层的C，恐怕都是比B素质更低的人员。
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在这个模型中，有如前述，假设A把其全部的组织时间用于监管四位直接下属B。我们还要继续我们先前关于B的时间分配的估计。这些助手把其五分之一的时间用于接受A的监管，把余下的五分之四的时间用于监管他们自己的下属。我们还要说，在第三层的十六个人将把他们每人五分之一的时间用于接受B的监管，五分之四的时间用于与外界有关的活动，以实现该组织的目标。因此，整个组织与外界的联系只通过C的活动进行，影响外界的时间为十二又五分之四个单位工时（man units）。正如在小型组织中一样，并非所有这些与外界的联系都合乎A的意愿。我们还要像以前一样假设，B在监管C时，只把四分之三的时间用于遵循A的愿望，而C在奉行B的指示时，同样只把四分之三的时间用于积极反应。我们由此获得了一种复合效应。利用简单算术，我们发现，十二又五分之四个单位工时用在了与外界联系上，其中只有七又五分之四个单位工时是严格按照A的意愿在行事，五又五分之三个单位工时要么用于中性的活动，要么用于与A的意愿相悖的活动。
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这些结果看来是太让人泄气了。在全部21个人的这个组织中，A能够对外界施加影响的总体效应，只比他没有助手时能施加于外界的效应略大七倍。但是他的影响，他完成组织活动的能力，在规模上已经绝对地扩大了，尽管在比例上增加得没有组织人员增加得多。复合效应中的核心问题在于：A的影响要通过B流向C这一事实。C必然引进的扭曲的因素（通信理论中的“噪音”）与已经由B引进的扭曲复合在一起了。
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我们先前已经注意到，或许有一种技术在这里能有些用处。无论如何，A可以通过保持与C层的开放通信渠道，改进其监管B的能力。这意味着，他的某些用于监管——譬如说，B2——的时间，要用于B2的助手——譬如说，C5，以听取C5对B2在执行A最初命令的方式上会说些什么。这肯定会有助于改进A对B2的控制，但是同时，同样肯定的是，也会减少B2对C5的控制。这样一种变化是否会改进整个组织的效率，可能会因具体情况而异。总之，我们能得出结论说，这种方法或许有可能使A的全面控制得到某种程度的改善。
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扩展的模型
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如果我们进一步扩展我们的组织模型，并假设，A为每个C配备了四位助手，我们会发现，这个包含了85人的新组织，可以向外界施加影响的时间相当于五十一又五分之一个单位工时，其中只有二十九又五分之三个单位工时的这种活动会符合A的意愿，而二十九又五分之三个工时的活动要么是中性的，要么是违背A的意愿的。通过这个扩展的模型，我们看到，随着组织的扩大，A对外界影响的总量也在延伸，但是其延伸的速率远远低于该等级制中雇员的增速。再有，请注意，该组织用于纯粹等级制内部事务的时间，增长的速度快于人员增速。承担与外界有关的不符合A的意愿的活动数量，增加得比任何其他方面都更快。尽管我不想断言，这个模型中的数值要比非常粗糙的近似值精确得多，但是，我认为，这个模型确实代表了对现实的一种合理描述。即便读者不能接受这个模型的大部分结果，在开发形成对行政管理过程比较综合的概观时，这个模型也还是能够有所帮助。
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对组织规模的限制
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