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目睹高盛蜕变的华尔街其他公司对其充满了嫉妒、恼怒和僧恨。然而，尽管同行的公司质疑并批评高盛的蜕变，但这些公司也在模仿高盛的做法。包括公司产生的利润和合伙人得到的工资等在内的金钱指标，让其他公司不得不追随高盛的脚步。从外界看来，它们就好像已经和高盛一个模样——都愿意承担风险并开始产生巨额的利润。然而，金融危机让大家明白，这些公司实际上和高盛完全不一样。
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保尔森在回忆录《峭壁边缘》（On the Brink）①中提到，在权力结构变更后，他找到了科尔津并和他面谈。科尔津当时刚知道自己被取代了；告诉他消息的是约翰·塞恩。塞恩是高盛的首席财务官，也是科尔津的好朋友。（2007年，塞恩被任命为美林的首席执行官。金融危机期间情况最恶劣的那个周末，他针对美林与美国银行合并事宜跟美国银行进行了谈判。）据保尔森叙述，“汉克，我低估你了，”科尔津说，“我以前不知道你这么厉害。”
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事实上，关于保尔森的很多事情都令人惊讶。他是虔诚的基督徒，最糟糕的行为就是喝了太多的健怡可乐。尽管保尔森的身家高达9位数，但他却猛烈抨击炫耀性消费。他生活节俭得出奇。这点来自他的父亲，一位伊利诺伊州珠宝商。保尔森在哈佛商学院第二年结婚，他与妻子温迪都是自然资源保护论者，并且还是狂热的野鸟观察者。他们当然住在纽约州，但是保尔森的家宅是在中西部的草原上，是一个位于伊利诺伊州巴林顿的农场。那里是保尔森成长的地方。
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作为领导者，保尔森和鲁宾完全不一样。保尔森有一次对其校友杂志的记者说，“我不是那种能鼓动人心的人，我不是”。他不靠魅力实现领导，也不是那种会问“你怎么想？”来引导别人思考的人。相反，保尔森拥有一股自然魅力，他的管理风格带有强烈的实用主义色彩。他习惯采取快速行动，而非旁观、等待并耐心地思考策略。他总是直接地指明别人的错误，完全不用圆滑的语言技巧来进行掩饰。保尔森的身高近1.9米，曾是达特茅斯橄榄球队员。他有足够的威慑力让人闭嘴并保持安静。这些特质容易让别人低估他，比如说科尔津。然而，低估他肯定是不对的：保尔森非常注重细节，能够察觉出微妙的差别，而且极其聪明。
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保尔森还拥有惊人的工作理念。“他就像导弹追踪热源一样，”一位原高盛合伙人说，“如果有人说摩托罗拉可能想要筹资，他便会给摩托罗拉打7000次电话。他反正不会停止。”（保尔森总是对公司银行家说，他们每打一次电话都需要为客户提供新的东西。）不管是在滑雪坡上驰骋还是在努力达成一项交易的时候，他都非常讨厌失败。
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保尔森不像前任科尔津，也不像后来的接任者劳埃德·布兰克费恩。保尔森是一位投资银行家，而非固定收益交易者。早些年，他在高盛的芝加哥分公司从事银行交易。在加入高盛之前，保尔森担任尼克松政府里约翰·艾立赫曼（John Ehrlichman）的助手。1982年，保尔森成为高盛的合伙人。当时，他已经加入高盛八年，并且成了公司投资银行部门的共同主管。在1999年成为首席执行官之前，他一直担任首席运营官。
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尽管保尔森是一位地道的投资银行家，但他并不会设法重回旧时光。他很清楚地看到交易和固定收益不仅是公司的未来，在当时，它们也是公司很重要的部分。对于高盛的投资银行家来说，最后一次混乱是互联网泡沫。互联网泡沫于2000年初破灭，那时保尔森刚接管公司不久。互联网泡沫的破灭改变了行业的规矩，并因此伤及高盛。客户要求用低价贷款来交换银行业务，而在与如花旗银行、摩根大通等全功能银行的竞争中，高盛发现自己处在非常不利的位置。保尔森不得不裁掉近3000名员工，并精简了10％的银行部门。然而，他并不是一个多愁善感的人。旨在融资的投资银行业务将不再是公司里规模较大的组成部分。
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事实上，在保尔森接手后的几年，那些爬到公司顶层、想要成为法定继承人的投资银行家们都被推到了一边。比如塞恩，他离开公司成了纽约证券交易所的总裁。2003年，很明显保尔森的法定继承人将是一个交易者：布兰克费恩。布兰克费恩当时主管固定收益、货币和商品部门。2003年6月，49岁的布兰克费恩成了高盛董事会成员之一。同年11月，他被任命为总裁和首席运营官。（然而，保尔森总是强调自己哪里也不去。“大家可别担心，那些想要我离开的，你们也别抱希望。”2004年，他对《财富》杂志的记者说。）
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布兰克费恩是在高盛收购商品交易公司杰润时加入高盛的。他出生于布朗克斯区，完全依靠自己的力量进入哈佛大学和哈佛法学院，并在1981年加入杰润成为该公司的金牌销售，而正好在这年，高盛收购了杰润。高盛和杰润是截然不同的两家公司。高盛慢慢变成一个精英公司，而杰润则是一家非常坚韧、充满智慧，并且非常具有创业精神的交易公司，用聘用布兰克费恩的杰润高管丹尼斯·萨斯金德的话说，杰润是“街头霸王”。杰润拥有典型的交易公司那种毫无规则的公司文化。布兰克费恩后来也开玩笑说，在杰润“我们从来不用‘客户’或‘顾客’这样的字眼，我们只有交易对方，其原因就是我们的字典里没有‘对手’这个词”。很长时间，为了不和其他人混在一起，杰润在位于百老汇大街85号的高盛总部有单独的电梯。“杰润是在制造‘与全世界为敌’的氛围。”一位原高盛常务董事说道。
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收购杰润之后，高盛的利润迅速下降。尽管布兰克费恩在高盛还是个新手，但是他为公司的重建起到了至关重要的作用。布兰克费恩向大家证明了他对赚钱有第六感，并且有罕见的管理交易者的能力。他的势力在慢慢增长。1997年，布兰克费恩成了高盛整个固定收益部门的联合主管。随着升迁，他的体重减轻了很多（大约50磅）。他戒了烟，而且开始刮胡子了。同时，布兰克费恩还将他尖锐的智慧发挥到了迷人而自谦的幽默上。一位前高盛交易员说：“布兰克费恩变得文雅了很多，以前他就是个刽子手。”和保尔森不同，布兰克费恩语言上非常有技巧。尽管他外表并不是很讨喜，但是连说话强硬的交易者们都会受到他的吸引。一个合伙人将这种现象描述为“太阳神现象”。
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鲁宾领导时期公司开始发生转变，在保尔森的带领下这种转变加速，而随着布兰克费恩不断升迁，他也继续推进着公司蜕变。简单来说，这种转变意味着高盛已不再只是提供建议的旁观者，而变成了一个处于交易中心的全新的高盛。公司设立了自由资金交易部门并开展了私募股权业务。高盛不仅开始用自持的资金和客户一起直接投资完成交易，有时候还在交易中和客户竞争。在交易业务中，高盛不仅对冲风险，还积极地为公司寻求直接利润。换句话说，高盛远不是努力避开与客户产生利益冲突，而是积极地迎接这些冲突，并从中获利。2004年，一名竞争者将这种情况描述成“介于唯利是图与实用主义之间”。对冲基金经理和私募股权经理等抱怨说，他们虽然已经不再相信高盛，但是因为高盛明显占优势并且在很多方面都优于其他公司，他们仍然不得不和高盛做生意。2004年，交易业务给高盛带来了总利润的75％，而投资银行部门产生的利润缩小至6％。很快，一种广泛流传的说法成为了陈词滥调：高盛是一家巨型的对冲基金公司，同时进行自由资金交易和直接投资。
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高盛总是坚持说它拥有其他对冲基金没有的要素：顾客。这样说并没错。2003年高盛的首席财务官戴维·韦尼尔解释说：“我们的业务中有一小部分是纯粹的自由资金交易，还有一小部分是纯粹为顾客服务的。然而，大部分工作是在顾客要求我们处理买卖的时候，我们和顾客达成交易。我们可能为顾客提供对冲，也可能持有证券一段时间，或直接将之分散至市场中。很难说哪部分是自有资金，哪部分是顾客资金。”
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布兰克费恩坚持说公司没有发生任何变化，并且说高盛的成功得益于客户给予的特权。从某个方面来说，这并没错。客户推动完成的交易将高盛放在了交易中心。高盛可以从中获得佣金，或者通过直接投资从而获得收益，当然也可以两者同时进行。高盛可以站在交易的一方来满足客户的需求，抵消掉账本上的其他风险，或者选择仅仅能够带来利润的位置。高盛可能会利用交易多样性完成交易，从而帮助客户，也可能用外部不易察觉的隐蔽方法损害客户的利益，有时候这两件事同时发生。布兰克费恩称高盛的交易员为“公司脸面”，意思是他们是公司产品的销售队伍。曾有一段时间，这些交易员接到指示说，要尽量多卖出衍生品。然而，如果一个银行家向外汇交易室询问某货币掉期的价格，银行家和客户都不知道这将给交易室带来多少利润。客户仍是高盛需要负责的客户，还是客户变成了交易对方？在这个新纪元，高盛的首要任务是管好需要给股东过目的财务底线。客户是为达到这个目的的手段而已，客户本身不是服务的目的。
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客户给予高盛的特许还带来了另外一个很大的好处：客户交易给公司带来市场发生的最新动态。布兰克费恩曾经说，“我们非常接近客户，所以比别人更能看清楚规律。”尽管没有直接指明，但他这句话的意思是高盛成为了赌场里的庄家：它能清楚地看到所有的牌，而玩家只能看到自己手上的牌。
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高盛总是辩护说，公司的这种转变不仅是明智之举，更是不得已之举。2007年秋天在伦敦举行的一次常务董事会议上，布兰克费恩告诉参会者说，如果没有转变，“我们可能成为这部分市场的无关者”。这句话可能说得太夸张，但是可以肯定的是，如果没有转变，高盛将只是一个规模相对小很多的公司。另外，高盛集中精力实现利润最大化，给合伙人带来了巨大的财富。根据公司文件，2003年，保尔森赚了2140万美元，布兰克费恩赚了2010万美元；2004年，他们分别赚取2980万美元和2950万美元。不久前，能当上百万富翁就说明公司收益相当不错。现在，500万、1000万、1500万美元的奖金也不足为奇。
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高盛发展得越大，高管也就赚得越多，而华尔街上其他公司的嫉妒心就越强。
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高盛在一个关键的方面没有变化，而在这点上保持不变也同样为公司的成功壮大作出了贡献。这个关键方面就是风险管理。虽然在实际上发明现代风险管理的公司是摩根大通，但是包括摩根大通在内的华尔街公司均无法企及的，是高盛对待风险管理的严格程度。很显然，高盛没有将风险价值模型或其他的现代风险模型奉为圭臬。一位风险管理经理说“模型显示”这样的字眼很可能会冒犯他人。说到风险管理，高盛在这方面相当保守，公司的信念是模型只能代表投入，对模型的信任也需要与对人性的判断保持平衡。高盛很清楚风险能够带来回报，但也很清楚风险可能带来灾难。
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和同类公司相比，高盛在几个方面的做法有所不同。它一直坚持使用按市场价格来记账的方式，这意味着账目上的价格每日随着证券的交易价而变动。首席财务官韦尼尔说，这个特点能够追溯到公司合伙经营的时期。“人们加入高盛时代表了一定的价值，离开时也一样。”他说。如果一个交易员说某特定的投资持有量没有具体的标价，公司将会迫使他卖掉其中一部分来看到底能以什么价位卖出，这里不来虚的。
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另外，高盛很小心地管理着资金的渠道，这对投资银行是至关重要的。不像拥有政府担保存款的商业银行，投资银行的资金全来自市场，也就是说它们需要不断地从市场融资。如果市场在较长时间内停滞，投资银行就玩完了。这也就是为什么高盛拥有一个由短期证券塞满的“存钱罐”（2004年时为400亿美元）来应对突发状况。“我们想知道在最糟糕的情况下，一天会损失多少钱。”保尔森在回忆录中写道。这和风险价值模型估算单日损失的标准很不一样。风险价值模型通常只考虑市场运行正常的情况而市场不考虑不利的情况。
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高盛对待风险管理的方式还有一个别具一格的地方。在华尔街上的其他公司里，由审计员、风险管理经理和会计人员组成的事务部门就像是无人地带。由于事务部门的工作人员不直接带来收入，因此他们通常被当成下级员工，薪资也较少。但是在高盛，事务部门被称为“联邦政府”，而且拥有相当的权力。该部门由一组审计员组成，他们能独立地对交易员进行审查。这个部门掌舵的是韦尼尔，他的办公室位于高盛第13层的管理套间，隔壁就是保尔森和布兰克费恩。
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然而，最重要的一点是：在高盛，不管情况是好是坏，任何时候员工之间都会进行交流、讨论公司事宜和交易室的情况。加里·科恩长期担任布兰克费恩的参谋，并在2006年成为了首席运营官和总裁。韦尼尔曾经开玩笑说，他十几岁的儿子有一次跟他说起科恩，“你们两个就像是营队辅导员。你跟科恩叔叔说话比跟我和妈妈说得还多。”一位原交易员曾向科恩报告了一笔很大的损失。这位交易员说：“我向他报告了不好的消息，而他总能对各种状况应付自如。如果其他公司的交易员告诉他们的总裁这样的消息，那些总裁肯定处理不了。”在高盛，信息不会被搁置，而且因为布兰克费恩做过交易业务，他可以和交易员进行交流并很好地理解他们。交易员告诉高管有事情出错了，而高管能明白交易员所说的问题，这个看似简单的事情在华尔街高薪并且被看成是相当有成就的精英们当中却非常罕见。这种情况令那些精英们感到不安。
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华尔街上高盛公司往北大约1英里远、紧挨世贸大厦遗址的是一栋高耸的综合大楼，这栋楼里有另外一家著名的华尔街机构的总部。对于大部分美国人来说，这家机构的名字比高盛有名多了。它就是美林。1914年，一位名叫查理·梅里尔（Charlie Merrill）的野心勃勃的证券经纪人成立了美林。当时，他对于应该怎样在华尔街上胜出的想法和其他人完全不一样。梅里尔的想法或者说他花费毕生精力追求的，是向美国中产阶级卖出股票和债券。美林发展史上的大部分时间都是在通过“将华尔街带向主街”来赚钱，这是梅里尔提出的说法。美林非常看好美国的前景，它在美国各地都拥有经纪人事务所。在鼎盛时期，美林雇用了1.6万名经纪人。美林的核心经纪部门业绩好、运营稳固、利润丰厚。特别是在1982年以后，当时市场长期处于牛市，而且立法变动使得人们为防老养老开始投资。市场情况和立法环境的结合将数千万美国中产阶级变成了投资者。
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