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5. 人力资源管理的挑战。随着银行业务的电子化、网络化、综合化等变化，以及金融创新和风险控制的要求日益迫切，对银行员工素质、人力资源的有效配置和更为有效的员工激励机制提出了更高的要求。一是要进行银行员工人才结构和岗位结构的调整，前台和后台可程序化作业的操作人员所占的员工比重将大大下降，根据客户需求开发、创新金融产品，提供个性化金融服务和接受客户委托理财的高素质人才的比重应逐渐成为员工队伍的主体。二是重视和加强员工的在职培训，不断提高员工的基本素质和适应能力，增强员工的市场分析、产品策划和创新的能力。目前国外大商业银行的员工，每人每年有不少于两周的脱产培训的机会。三是要不断调整激励机制，根据新世纪人力资源管理的要求和特点，要有多样化的激励形式和增强激励的弹性，从而能有效地激发员工的积极性和创新精神，保持员工队伍的活力。
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6. 发展战略的挑战。各家银行都必须研究、制定发展战略，从战略角度考虑，在客户、业务、区域、市场等方面有所侧重，扬长避短，创造特色，以创立并保持独特的竞争优势。同时，要放眼未来，顺应银行发展潮流，审时度势，把握机遇，灵活应变，创造并形成一步领先而后步步领先的战略优势。
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金融e时代：数字化时代的金融变局 附录二 国泰君安的逆袭——老牌券商龙头转型战
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两年半前，金融圈里的“老人”万建华重归证券业时，也有点“傻眼”了。经历了“综合治理”和牛熊市切换双管齐下的洗礼，曾经的“坏孩子”券商公司，变成了“乖孩子”。
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只是乖到有点儿蔫吧了。守着传统的经纪业务、承销业务，靠天吃饭，时好时坏，偶尔小打小闹一把，也生恐触碰到监管雷池。挂着金融机构的招牌，券商其实只是资本流动的管道而已，被边缘化的命运也是行业内人心知肚明之事。
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更何况，年成早已经变了。
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让万建华有些唏嘘的是，1999年国泰证券与君安证券合并成为总资产300多亿元的国内第一大券商时，那一年还有些稚嫩的民生银行总资产也不过356亿元。2012年，国泰君安总资产终于迈上千亿级，达到1 066亿元，而民生银行去年年末总资产已高达3.2万亿元。
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只是一家中量级的股份制商业银行，体量就接近了整个券商行业总资产的两倍（2012年券商行业总资产为1.72万亿元）。在金融业综合经营的浪潮之下，这种体量的落差也意味着，行业壁垒一旦松动，商业银行挤兑券商公司恐怕是手到擒来的事。
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除了这些巨无霸外，券商们还要面对新的金融业态可能带来的冲击，比如证券业传统的经纪业务倘若对互联网企业敞口，恐怕券商也难有还手之力。
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即便是在券商业内，券商间的竞争格局也因上市这一步，出现了明显的改变。10年前曾经二三线的券商如今借助资本市场跃居一线。相形之下，未能上市的国泰君安等老牌券商就显得黯淡许多。
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甫一上任国泰君安董事长，外表温和甚至有着学者范儿的万建华便对这家略显行政化的金融企业施以“重手”——机制重塑、高管竞聘，组织架构和业务结构的调整再造。
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一系列眼花缭乱的动作，让外界惊呼：“上海滩的券商要夺回行业制高点。”
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但对万建华而言，重归证券行业的个人选择，已不是帮助这家老牌券商找回昔日的霸气，而是要在这个行业注定发生的大变革中，打一场关乎生死的逆袭之战。
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“从去年开始，券商行业真的不一样了。”很难听出万建华的语调中的波澜，但以局内人的亲历体会，万建华向《英才》记者预言甚至是笃定，券商将迎来前所未有的壮阔图景。
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近3小时的对谈，从金融市场格局到顶层设计，从券商回归金融属性到打造国际一流的本土投行，从个体的命运抉择到金融业改革的脉络脉搏……曾参与初创招行、缔造银联的万建华，已经再一次复位了创业者的心态。
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沉寂的券商
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变革总是意味着生机。
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早有资本市场的投资者敏感地意识到券商可能发生的某种巨大转变。一度在A股市场金融板块中沉寂许久的券商股，2012年全线爆发。
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年初时与银行股走势并无二致的券商股，很快就把体量巨大的银行股甩在身后，虽然经历了过山车式的行情，但2012年年初至今，券商股总体涨幅达28%，银行股同期涨幅接近7%。当前，券商上市公司的平均市盈率为75倍左右，银行股只有7.75倍。两者差10倍之多。
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为何资本市场投资者对于这两类金融企业的“分别心”有如此之大？
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无非白马太白，黑马太黑。银行上市公司的高增长已成习惯性动作，没多少想象空间，而券商上市公司基本面的改变则留存着太多可能。
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2012年5月7日、8日，业内期盼已久的证券公司创新发展研讨会召开，监管层拟定《关于推进证券公司改革开放、创新发展的思路与措施》，并计划从11个方面出台措施支持券商创新。
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此外，创新大会上，管理层在监管机制松绑、创新政策涉及面的广度、后续政策的跟进、对券商发展支持的力度等重要方面的“尺度”，超出了之前业内的猜想。
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