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21日早，公司内部讨论后，表示内部可以而且应当合作。当日我出差天津，未能按公司提议下午专门开会商定此事。同日，应上市公司董秘要求，迅即组织人员拟定和提交项目时间计划，当晚，接集团主管部门电话，明确告诉我方，已经通知上市公司由我们来牵头负责本次公司债项目。22日早，原定8点半召开的内部协调会议临时取消。当天GZ董秘来京，我方项目人员中午与之见面，商量、安排后续工作。下午至晚上，投行业务部与M业务部相关人员反复沟通，由开始时似乎根本无法谈拢——双方都展示了“高超”的沟通技巧，“搅”“压”“哄”“装”等，无所不用。最后的局面是，大家和和气气，各取所需，各得其所。
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23日，项目启动会正常进行，昨晚半夜里还在内部燃烧的战火与硝烟好像不曾有过一样。项目组达成共识，业务部门之间有时难免“兄弟阋于墙”，而且，在争取业务机会面前“当仁不让”也是应该的，大家的积极性都是可嘉、可爱的。
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一旦事情已经开始做了，内部各方一定都要高姿态，一定要搞好内部团结。就像篮球赛场上一样，都是一家人，在打球争抢中，两方都上手了，都够着球了，起初大有互不相让之势，最后通过公平争球或主动和解实现共赢。以球传艺，不亦乐乎。
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（2012年11月）
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投行笔记 角色和经验
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项目人员的经验以及现场投入的程度，尤其是具体负责人的项目角色是否明确、经验是否充分，对争取项目而言是个重要因素，有时甚至是决定性的，这是我们在HF项目上的“经验”。
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HF是华南地区的一家公司，主要从事镀银铜线的生产和销售，在该细分领域居领先地位。过去三年（2009～2011年）的销售收入分别为1.3亿元、2.5亿元和3.5亿元，净利约1000万元、3400万元和4800万元。3月29日晚上七八点接到W的电话，称PE机构推荐一个IPO项目，特种导体领域，业绩尚可，建议面谈。
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次日（3月30日）下午，我带着项目人员去往华润大厦与投资机构相关负责人面谈，交流一个小时左右，当晚9点半发短信给W：“下午与投资机构见面，谈一个多小时，介绍项目情况和我方看法，约明天中午与企业代表面谈。”此前，我已订去往某城车票，拟与家人利用清明节休息数日，此时决定退票留下来见企业，实是尊重PE意见、体现合作诚意且以工作为重的选择。
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那时家人各方早已准备就绪，甚至老老小小六人已经准备好了行李、站在车站等我一起启程，临时变化引起家人不悦，但终究还是争取到家人理解，让我留了下来。31日，单位已经放假，项目组前往公司组织了一份《首次公开发行并上市服务意向书》，彩打两份，12点再次去往华润大厦，与投资机构及HF代表共进午餐，面交“意向书”，更为详细地交流项目情况，明确对方要求。
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4月1日，我在某城时（退火车票后改31日晚飞机），W再次过问进展（“昨天谈得怎样？”），我短信回复：“交流还不错，对方要求明确现场人员不能动，昨天提交了一份初步服务建议书，我准备商量好人员后发给项目人员介绍。由于前次券商变动，导致他们这次很慎重。项目本身还有待了解，初步觉得亮点还要挖掘一下。”之后，反复与若干项目人员联系、整理简历材料，当日晚间好不容易凑齐。但是，最难办的是保代现场安排问题。
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考虑保代人手阶段性不足的实际情况，于是求助相关部门，经反复商量、协调，拟采用三人穿插牵头现场工作的方式。由于简历资料尚不齐备，且人员安排尚须斟酌，当晚给企业短信：“某某您好！原准备今天发您项目成员简介，考虑到贵公司实际情况和沟通中您强调的现场人员安排，我今下午和晚上分别与我公司相关负责人W、L及拟签字保代分别反复磋商并初步确定：X及M、Z（投行经验10余年）共同牵头现场工作，因放假影响工作流程，具体方案上班第一天确定后发给您。请谅解。”同时短信知会W。其间，W通过个人渠道，再次协调相关人员，努力促成合作。
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4月4日晚，向企业提交了《关于项目团队成员的补充说明》。次日（4月5日）上班时间，电话与企业沟通，阐明邮件内容：项目服务团队包括项目协调人、项目负责人、保荐代表人、项目现场执行人员，X为项目整体负责人兼现场工作牵头人员，M、Z拟作为保荐代表人和现场工作牵头人之一。关于现场工作，“初步拟定由X、M和Z牵头现场重要工作，主要现场人员包括Y、H和L，A及B配合做好现场工作”。4月5日上午，企业和PE反馈，对项目现场安排不太满意。W与我紧急协商，建议由X全面负责现场工作，事已至此，大势不利，再行争取实际上已经非常勉强。
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我与企业和PE电话、短信沟通，试图解释说明“穿插安排”以及现场人员的实际经验问题，并表示本人可以根据需要组织现场工作。不过，企业方面仍旧担心现场工作不力，其时已经另有所钟。傍晚，接W转发的其个人渠道得到的反馈短信：“企业给我打电话，说你们提交的名单中保代不能盯现场，其他人员缺IPO经验，股东还是有意见，经综合考虑，他们选了另一券商。请知晓。”
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W很快另给我发短信：“这事有我们需要总结的地方。”似有责怨和失望之意。我于是在电话中与W交换个人意见，不过意有不尽，当晚8点半短信给W：“HF项目没能合作，我个人感到遗憾和抱歉！确实像您说的，应当总结。我初步认为，主要原因在于我们没有充分理解和较好地满足对方要求，尤其是要求保代和有IPO经验的人盯现场；客观上项目人手也存在困难，所谓穿插安排实是与L几番商量后不得已为之，后经您提示调整，看来对方已有考虑。所以，这个结果有偶然也有必然。我还认为，更重要的是，类似情况对我们是个检验。感谢您对我工作的支持和帮助，恳望您能理解我们的情况，在您一如既往支持下共同面对现实，相信会有更好局面。谢谢！”该短信同时抄送L。W回复说：“这个项目没拿到是很可惜，但及时总结经验和教训更为重要。我们争取把坏事变好事，后续要适当调整争取项目的策略。另外，人手不足也是大问题。”L回复：“好，没事。”
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（2012年4月）
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投行笔记 步步为营
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8月12号的时候，在保定出差途中，一位律师朋友L电话告我，其券商朋友P正在投标某个IPO项目，鉴于该券商实力有限，朋友自觉很难胜出，有意推荐我所在公司竞标。我大致了解相关背景，立即表示有兴趣参与，并希望告知详情。8月13日，朋友补充相关信息，约定周六回京面谈。
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据了解，KT公司是T研究院与K集团等合作投资的公司，T研究院方面的具名股东包括T研究院及下属F公司，合计50%，K集团方面的股东包括K集团公司、K股份公司，合计34%，另外还有一家股东，是行业协会下面的一家公司，持股16%。KT公司于2007年成立，主要生产铁路扣件（以扣件系统中的弹条为主）、PC钢棒，辅以大量外协加工，其扣件年产能500万套，约占高铁扣件细分市场10%份额。目前国内市场的竞争者主要就那么五六家，处于一种有限度竞争或保护性竞争局面。
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若干年前，国内高铁紧固件为国外垄断，铁道部购买时不得不因此支付垄断高价，铁道部于是倡导自主研发，后来就研发出了国内自有技术，该技术已许可给国内若干厂家使用，由此把扣件价格完全降了下来（如原来1000元一套的扣件现在仅卖到200～300元）。KT公司具有依托于研究院股东的技术研发与行业地位优势，2008年至今（2010年为预计），销售收入分别为8000万元、3亿元、9亿元，净利为500万元、5000万元和8300万元，发展很快，规模尚可。初看起来，利润率下滑较快以及持续增长空间有限，使整个项目质量受到影响。
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我周五（8月13日）晚返京，与公司商量项目人员及撰写标书事宜，逐一联络同事W、D、G三人组成项目组，当晚将朋友转发过来的招标要求电子文本发给各位。8月14日，在海淀一家咖啡厅与L、P洽商细节，请二人一起午餐，下午赶往单位与另一项目组讨论和安排项目工作后，即就KT项目组招标文件提纲，提出要求和思路。8月15日在公司起草另一项目相关文件，直至中午未见KT项目组人员露面（除G 点左右到位外），心里甚急，下午项目组两位同事来公司，我因其他项目离开公司去往机场时向KT项目组再次强调标书质量。
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当日，分别与S、C汇报项目概况并请求支持。8月16日早7点，C即短信询问KT项目相关情况，主要是企业高层及股东方的相关人员的情况，当日下午返京直奔公司，与项目组人员详细讨论标书内容，晚上与行业研究人员讨论，分头组织材料、加工细化，加班至凌晨。次日（8月17日）早7点即埋头项目“竞标书”和“建议书”整理、修改，一直工作到傍晚7点左右，终于打印完成五份标书文件并盖章密封。8月18日驱车至KT公司，见到企业联络人，递交标书文件后，交流约一个小时，言谈甚洽。此为第一阶段，完成标书提交和初次接触。
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