1703678239 冯氏集团供应链模式变革之三——变身授权品牌运营商创建DMSB模式

1703678240

1703678241 随着世界零售消费市场的发展，品牌授权经营成为了推动利丰供应链发展的新的增长方式。品牌授权起源于欧美，日本、韩国的品牌授权也蓬勃发展。全球授权商品零售额每年超过2000多亿美元，并且这个数字还在逐年增高。授权业最发达的美国占据了世界授权业65%的份额，授权商品零售额年均达1050亿美元。品牌授权又称品牌许可，是指授权者（版权商或代理商）将自己所拥有或代理的商标或品牌等，以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定，从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用——权利金；同时授权者给予被授权者人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。之所以品牌授权会得到迅猛的发展，主要原因在于一方面，品牌的建立需要长期的过程，往往需要进行市场的培育、品牌创造、品牌育成、运作管理等诸多的投入，这一过程对于大多数企业而言不容易实现，特别是国际品牌的建立运营更涉及不同文化、不同习惯等因素的影响，而被授权者借助于既定品牌的授权经营，可以较好地利用已有品牌影响力，拓展市场，达到“借鸡生蛋”的目的。另一方面，授权方虽然建立了品牌影响力，但是由于自身资源和能力的限制，难以将品牌延伸到相关产品领域，特别是在远距离的国际市场，往往缺乏一定的经验和知识。借助于被授权者优秀的运营能力以及市场运作的经验，品牌授权可以自主推出某一品牌的全系列授权商品，服饰、文具、玩具、礼品、家用品、电脑桌面、屏幕保护程序、手机图案下载等，这样可以很好地扩展品牌的空间，获得良好的经济收益。

1703678242

1703678243 正是出于这一考虑，冯氏集团在新的历史时期将品牌授权作为集团未来发展的重要方向，并在冯氏零售集团下设立了多家授权品牌经营企业。这包括利时控股有限公司专攻时尚休闲服装及配饰，包括著名休闲服装品牌Hang Ten、Roots、Arnold Palmer、韩国快速时尚品牌H:CONNECT及时尚男服品牌LEO等。在大中华市场、韩国、东盟及其他地区共经营着逾1 000家自营店及特许经营店的零售网络。利童（控股）有限公司于香港、新加坡、马来西亚及文莱经营美国知名童鞋品牌Stride Rite；另于中国内地、香港及澳门经营Toonsland童装及配饰的连锁店零售业务。业务模式涵盖零售、特许经营业务及电子商贸，目标为0~14岁的儿童。Suhyang Networks是一家韩国知名婴儿及儿童服装零售商，在韩国经营超过200家设于百货公司内的店铺，零售备受欢迎的婴儿及儿童服装名牌包括Bluedog、 Bluedog Baby、Minkmui、R.Robot、Denim in the Box、Lulabee、talescoop、b.bear及pony pompom。该公司同时在韩国设有三家little ground店铺，零售旗下多个婴儿及儿童服装名牌，以及九间特卖场。UCCAL Fashion Group成立于1999年，店铺网络覆盖中国内地市场，是新近加入冯氏零售的零售公司。该公司除了专注于在中国内地市场经营国际知名时尚品牌的零售业务，致力将知名时尚品牌引进国内市场，同时更将一种生活态度传递给消费者，业务范围覆盖奢华品牌、高端名牌及中档优质品牌。以销售鞋履、手袋、配饰及内衣为主要类别。在2012年，UCCAL荣获Cavalli旗下三大品牌的经营权：包括Roberto Cavalli、Just Cavalli及Class Roberto Cavalli。同年，收购了在国内已有十年成功销售纪录的知名国际品牌a.testoni。UCCAL现有其他享誉国际的品牌包括STJOHN、ISAIA、Love Moschino Footwear & Accessories、Jockey、NikeGolf、Nike及Calvin Klein Jeans Footwear等等。通过上述业务布局，并基于以往供应链运行管理的诀窍和才能，冯氏集团开始塑造一种新的供应链运营模式：DMSB，即设计（Design）、生产组织管理（manufacture managing）、服务（services）、品牌运营（brand operations）。这一模式与以往冯氏集团的利丰作为贸易商开展DMS时最大的差异主要体现在“D”和“B”上。

1703678244

1703678245 “D”意指设计（design）能力，即充分利用冯氏集团在全球的人力资本和网络，以及对市场的把握和了解，针对特定市场展开市场调研、方案制定、流程规划、产品创意、形象定位、分销方案以及营销规划等全过程、全方位的设计活动。应当讲品牌授权模式中的设计概念要比以往DMS模式中的“设计”范畴更广，这是因为授权品牌经营除了产品设计、流程设计之外，还有一个品牌竞争力的塑造，亦即品牌内在的品质、意义和传递的价值含量，使其在预期客户的心智中实现区隔，也就是特劳特（Trout,2002）提出的抢占心智模式。要做到这一点显然需要设计品牌的市场力（比较竞争品牌的超值能力）；品牌的创造力（品牌的技术、产品服务组合等）；品牌的文化力（品牌内在的文化内涵）等，这是更为全面系统化的设计。例如，COLLECTION在英国名列最畅销的彩妆品牌前三位，拥有超过二十五年的悠久历史，深受消费者欢迎。品牌多年来以时尚潮流作为设计灵感，产品种类多样，包括眼妆、面妆、唇妆、美甲等不同类别的彩妆产品。冯氏集团旗下的利丰亚洲于2012年成功取得COLLECTION的特许经营权，凭借其在美容及化妆品市场的强大分销网络和业内专业知识，成功重塑COLLECTION“不同场合轻松创造动人妆容”的品牌形象，并采取了积极进取的业务策略，在亚洲不同市场取得骄人成绩。在这一授权品牌的经营中，冯氏的设计不仅表现在产品的开发上，也体现为提出了塑造不同风格的百变形象这一彩妆内涵。再如驰名海内外的双枪牌咖喱拥有三十多年的悠久历史，在泰国销量首屈一指。2010年，利丰亚洲取得双枪牌的特许权后，成功为品牌重新定位。新形象既彰显品牌的深厚历史和稳固的市场地位；同时秉承英伦风情，采用高品位、国际化的包装设计，令品牌形象焕然一新，充满现代感。在重塑品牌后的第一个月，销量迅速上升超过25％。

1703678246

1703678247 “B”指的是品牌运营，以往利丰只是作为贸易商组织供应链采购、生产、分销以及物流服务，品牌的运营和渠道的建设是客户自己管理和控制的，而在授权品牌模式下，冯氏集团的供应链延伸到了品牌营销和运营的阶段。品牌营销运营是指企业通过利用消费者的产品需求，然后用文化、产品和独特性的营销方式来创造一个牌子在用户心中的价值认可，最终形成品牌效益的营销策略和过程。具体讲是通过各种市场营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知—认识—认可的一个过程。这其中主要的方式包括品牌个性树立、品牌的传播、品牌销售和品牌管理。具体讲，在品牌运营方面，冯氏集团除了强化品牌塑造、宣传和推广外，最主要涉足到了两个方面：一是商品销售规划管理（merchandising management）；二是全渠道经营（omnichannel retailing）。商品销售规划管理是品牌运营的关键，它是通过对商品的规划和管理实现客户需求以及企业绩效的途径，包括在库、在店商品的规模、结构、采购、展示、定价、促销等一系列活动。其目的是为了实现在正确的地点、正确的时间、以正确的价格、正确的数量营销正确的产品。具体讲，冯氏集团商品销售规划管理强调品牌运营首先需要掌握客户买什么？这包括掌握每个品牌的目标客户；客户的实际和潜在需求；根据客户的诉求进行品牌定位；根据品牌定位确定商品种类和结构（包括大类、种类和小类）以及新产品的开发。除此之外，还需要掌握买多少？买多少直接与品牌的财务目标相联系，其相应的决策涉及每个品类的预算、销售预测、采购、库存控制和服务水准的确立等。什么时候买？这也是商品销售规划的一部分，管理上包括预计销售、促销推广以及商品品牌的全生命周期管理。销售规划管理的落脚点是从哪儿买（见图2—20）？其管理要素涵盖了店铺形象设计、店铺位置、店铺陈列、店铺中商品的安排以及店铺服务等。冯氏集团正是通过上述完整的销售规划管理来保证授权品牌价值的最大化。全渠道经营是冯氏品牌运营的又一个关注重点。全渠道指的是所有实体渠道和数字渠道的结合，从而创造了全新、统一的客户体验。其焦点是通过多样化渠道的体验使客户产生品牌偏好，并通过网络或实体店铺产生交易行为。全渠道是对客户行为的全面把握和研究，充分运用各种渠道的优势和特点实现客户价值的最大化。正是因为全渠道的巨大价值，2013年起，冯氏集团开始实施授权品牌的全渠道经营战略（见图2—21）。具体讲冯氏集团的全渠道经营战略体现在四个方面：一是实体店铺的全力发展，这包括品牌直营店和加盟店的建设，并且通过会员卡、呼叫中心等机制及时接触了解客户，实现品牌商品即时交易；二是利用互联网拓展电子商务，并且借助于云平台和交易的大数据进行优化分析；三是利用社交平台实施口碑影响并与客户沟通互动，建构品牌社区；四是抓住移动互联网发展的契机，开发APPs实施移动商务和移动运营管理；而全渠道经营的核心仍然是供应链管理，诸如客户关系管理、库存管理、订单管理、财务管理和支付管理等。以冯氏集团旗下的利童为例，2012年利童在中国内地新建直营店258家，加盟店335家，2013年又分别增加了36家和172家，并且充分利用其会员卡获取挖掘消费者信息，及时把握消费者的品牌偏好和行为。与此同时，近年来冯氏还加大了网络电子商务的发展，将之作为未来发展的引擎，仅一年时间电子商务销售就上升到了利童全部销售额的72%。移动商务也是利童发展的重要目标，借助于移动数字化供应链，利童提出利用APPs可视化实时库存管理，以及与店铺POS数据的对接，更好地进行品牌商品管理和对消费者的及时响应，防止过量库存，实现更高的KPI。此外，利用社交平台更及时了解客户需求、沟通互动也是利童的战略方向。

1703678248

1703678249 图2—20冯氏集团的商品销售规划管理要点

1703678250

1703678251

1703678252

1703678253

1703678254 图2—21冯氏集团的全渠道战略

1703678255

1703678256

1703678257

1703678258

1703678259 冯氏集团供应链模式变革之四——供应链金融

1703678260

1703678261 与上述三者紧密相关的第四项变革就是供应链金融，这是冯氏集团供应链服务化的进阶。这是因为要促进冯氏集团供应链的发展，特别是打造稳定、高效的产业供需关系，充分利用数字供应链的信息和管理优势，真正服务于供应商，进而使冯氏集团更有效地开展授权品牌经营，就需要推动供应链服务高度化发展，尤其是供应链金融方面。2013年冯氏集团与金融机构/ 银行合作，共同建立了一个提供供应链金融服务的机构，使冯氏与金融行业联通，对冯氏供应链上的供应商提供基于票据的融资业务。该项举措充分发挥了冯氏集团既定的供应链运营优势，即供应商的认证、合作与长期的沟通交流，所有融资对象（供应商）的尽职调查都由冯氏承担，并且确定供应商的状况符合新设立的机构的融资扶持标准，既能够稳定冯氏的供应链运行，同时也能极大地帮助供应商解决资金问题，实现双赢。

1703678262

1703678263 虽然这一模式在冯氏集团开展时间不长，但是已经显现出了强大的竞争力，供应链金融可能会成为冯氏集团新时期实现“软三元”的又一重要战略，并且通过这样的融资行为将供应商、客户与冯氏紧密联系在了一起，为冯氏集团的未来发展提供了新的契机。我们认为从该业务模式的发展看，冯氏集团可以进一步推动供应链金融业务的广度和深度，其未来的趋势主要表现在如下几个方面：第一，扩大提供供应链金融服务的机构业务基盘。目前冯氏集团的供应链金融主要针对的是供应商与冯氏之间的贸易融资，或者说基于供应商与冯氏之间的采购协议展开融资行为。未来冯氏集团可以尝试扩大到供应商的非贸易订单融资，换言之，即针对供应商与其他客户之间的贸易提供融资行为。这是因为冯氏对相关供应商非常熟悉和了解，形成了良好的战略伙伴关系，与此同时数字化的供应链保障了双方之间充分的沟通与交流，这为控制风险、更好服务于战略供应商提供了机会。第二，拓展该机构新的业务空间。目前冯氏集团的供应链融资主要针对消费产品，随着冯氏集团业务的拓展，向其他产品品类供应商（诸如家具、医疗设备等）提供融资服务也成为了企业发展的方向。第三，扩展该机构融资业务模式。这包括在获得保理资格的前提下，开拓应收账款保理，甚至逆向（反向）保理业务，并与商业银行合作开发针对冯氏供应链特点的金融产品。第四，拓宽该机构融资客户的范畴。这主要指进一步加大对整体供应链参与者的支持，特别是对中小型供应商的支援。供应链竞争力不仅取决于冯氏集团与供应商和客户之间的关系稳定与发展，更取决于如何组织管理供应商的供应商，以及客户的客户，特别是在整个供应链上存在着大量具有潜在竞争力的中小企业。因此，加大对成长型中小企业的支持，同时保障供应商经营的持续发展至关重要。

1703678264

1703678265

1703678266

1703678267

1703678268 供应链金融 [:1703677523]

1703678269 供应链金融 第3章 供应链金融再思考——套利套汇金融与供应链金融的本质差异

1703678270

1703678271 引言

1703678272

1703678273 上一章我们从商业模式的视角重新解读了供应链管理，其目的在于通过这种分析和理解，让我们更好地理解和把握供应链金融的实质和运行规律。如同我们在上一章所言，供应链金融如果脱离了供应链这个最为本质的事物，就不能称之为供应链金融。泛供应链金融的状态不仅不利于企业供应链的建构和发展，而且也会带来较多的歧义，甚至错误的做法，同时也给制度建设和管理带来了诸多障碍。因此，基于对供应链的理解，重新辨析供应链金融与套利套汇金融显得尤为必要。

1703678274

1703678275 基于以上认识，本章将首先探索一些相关但是有所差异的概念，特别是物流金融、贸易金融和供应链（产业链）金融之间的关系，在此基础上，我们将分析近年来在中国南部沿海地区出现的套利套汇金融，结合一些实例和操作方法来说明其与前面一些概念的本质差异。

1703678276

1703678277

1703678278

1703678279

1703678280 供应链金融 [:1703677524]

1703678281 供应链金融 物流金融、贸易金融和供应链金融辨析

1703678282

1703678283 供应链金融的产生有其深刻的历史背景和市场需求，它发端于20世纪的80年代，由世界级企业寻求成本最小化、全球性业务外包衍生出的供应链管理概念发展而来。全球性外包活动导致的供应链整体融资成本问题，以及部分节点资金流瓶颈带来的“木桶短板”效应，实际上部分抵消了分工带来的效率优势和接包企业劳动力“成本洼地”所带来的最终成本节约。由此供应链推动企业开始了对财务供应链管理的价值发现过程，展开了相应的业务创新，以适应这一需求，业务金融随之渐次浮出水面，成为一项令人瞩目的金融创新。然而随着创新的程度以及方式差异的显现，这类业务创新逐渐形成了不同的形态和模式，其中与供应链业务相关的金融创新就有物流金融（logistics finance）、贸易金融（trade finance，或者transactional finance）以及供应链金融（supply chain finance）。这三个概念既具有高度的相关性，甚至相似性，但是又具有一定的差异性，而这种差异性使得资金流与供应链业务的结合点、参与方组成以及风险管控的抓手都呈现出不同的状态。

1703678284

1703678285 物流金融在我国实业界往往被称为“金融物流”，这种称谓严格意义上讲不尽合理，因为这类业务模式的核心与重点是金融创新和运营，而不是物流活动本身，而“金融物流”（financial logistics）是指因金融活动而伴随产生的物流。但是无论叫“物流金融”或者“金融物流”，其本质的含义是指在面向物流业的运营过程，通过应用和开发各种金融产品，有效地组织和调剂物流领域中货币资金的运动，从而促进物流业务的顺利开展，实现物流服务的高绩效。这些资金运动包括发生在物流过程中的各种存款、贷款、投资、信托、租赁、抵押、贴现、保险、有价证券发行与交易，以及金融机构所办理的各类涉及物流业的中间业务等。物流金融是为物流产业提供资金融通、结算、保险等服务的金融业务，它伴随着物流产业的发展而产生。在物流金融中涉及三个主体：物流企业、客户与其上下游和金融机构，物流企业与金融机构联合起来为资金需求方企业提供融资，这三者在金融活动中扮演着不同的角色。根据我们在第1章中对产业层面参与者的划分，在物流金融中第三方物流公司发挥着平台商的作用，甚至在特定情况下起着风险管理者的功能。金融机构成为了风险承担者和流动性提供者，在某些时候也与第三方物流公司一同发挥风险管理者的作用。物流金融是物流与金融相结合的复合业务概念，它不仅能提升第三方物流企业的业务能力及效益，而且能为物流客户企业融资并提升资本运用的效率。对于金融业务来说，物流金融的功能是帮助金融机构扩大贷款规模降低信贷风险，在业务扩展服务上能协助金融机构处置部分不良资产、有效管理客户，提升质押物评估、企业理财等顾问服务项目。从企业行为研究出发，可以看到物流金融起源于“以物融资”业务活动。物流金融服务是伴随着现代第三方物流企业而生的，在金融物流服务中，现代第三方物流企业业务更加复杂，除了要提供现代物流服务外，还要与金融机构合作一起提供部分金融服务。

1703678286

1703678287 下面是美国最大的物流企业美国联合包裹公司 （ United Parcel Service of America，UPS）的例子，2000年 UPS并购美国第一国际银行成立金融服务子公司——UPS Capital。其业务包括为客户企业提供基于UPS网络中在途库存或商品的现金流改善业务（UPS称之为improve cash flow）、提供其所控制的针对时需型或者价值难以估量产品的保险服务（称为protect your goods），以及管理应付账款的金融业务（称为accelerate & protect payments）。其中现金流改善业务包括全球动产融资（global asset-based lending）以及货物融资（UPS capital cargo financing）。前一种主要针对从海外采购的美国进口商，提供定向购买产品库存的融资模式，融资需求方的条件是从海外进口产成品、年收入在5 000万到5亿美元之间、产品需要在UPS的物流网络中得到担保；后一种主要是针对美国企业的海外采购商或生产商，以在途库存作为担保物，对上游企业进行融资的业务模式，其前提条件是美国进口商每月必须有两次以上海外船运、在美国本土经营三年以上、从事国际贸易两年以上，并且完全通过UPS的网络从事全球物流和配送业务。之所以UPS会提供这样的服务，关键在于对于进出口采购贸易，由于贸易的复杂性和全球贸易的地理距离，使得买卖的某一方可能会产生资金结算上的时间差，而这种时间差会使得企业的资金流产生问题。以货物融资为例，当美国本土企业向海外供应商或生产商采购产品后，供应商或生产商从托运形成提货单、经海上运输到美国通关清关，进而再通过分拨中心、仓储配送，最后到客户企业验货入库，其间产生的应付账款的实际结算往往要跨越几十天。如果客户企业对供应商延长应付账期，对于上游供应商而言，就会产生较长时间的资金短缺，加大了供应商的资金压力。针对这种状况，UPS货物融资的具体流程和方式如下（见图3—1）：首先美国本土的进口商或客户（如沃尔玛）申请加入UPS Capital的货物融资计划，并且提供其海外采购商或制造商的名单，达成三方联盟，之后买卖双方签订海外采购贸易合同，美国进口商对海外供应商产生应付账款。海外供应商将全球物流业务外包给UPS，并以货物担保为基础获得UPS Capital的融资，满足其正常的生产经营。UPS物流在完成质检、海运、通关清关以及安排当地运输等一系列物流服务后，再与美国进口商进行结算，获得应付账款以及相应的服务费。在这一过程中UPS集平台提供商、综合风险管理者以及风险承担/流动性提供者（事实上是其并购成立的UPS Capital）为一体，以美国本土进口商为依托，向上游供应商提供了全面的资金解决方案，而融资产生的基础便是贸易交付的货物以及相应的物流活动。

1703678288

[ 上一页 ]  [ :1.703678239e+09 ]  [ 下一页 ]