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当某下游客户向中小加工企业下达生产产品的订单后，中小加工企业便会进行原材料或零部件的采购。如果自己的资金充足，便可以进行采购，反之，就需要到银行办理贷款，中小企业到银行贷款要提供担保和抵押，银行有非常严格的审查，而且往往有较长的审核周期，而这个周期可能就是企业的订单交付期。因此，在这种状态下中小企业很难完成这个订单。在这种状况下，如果企业将原料和零部件采购外包给怡亚通，怡亚通会通过电汇、信用证等方式替中小加工企业垫付部分货款，当境外供应商收到货款后，便会通过怡亚通在香港集货，发往怡亚通运营的仓库。中小企业定期与怡亚通结算，生产出来的产成品也是先存放于怡亚通控制的仓库，待怡亚通与下游客户确认订单后发货，并最终验货付款。显然，在这一过程中，怡亚通的服务涉及了采购、资金垫付、物流仓储和资金结算等活动，因此，怡亚通可以从中获取相应的服务费，特别是金融服务的收益。
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在上述经营模式中，怡亚通在资金操作上主要运用自己空闲的银行信用额度，从银行贷出，再通过代付货款的方式间接融资给客户，并且通过加速应收账款的周转，获得一定比例的服务收入。举例来讲，2006年8月银行一年期贷款利率为6.12%，怡亚通的加权平均服务费率为1.57%。假定一个中小加工企业将1000万的物料采购外包给怡亚通，怡亚通的代付金额一般控制在20%~30%（假定为25%），那么怡亚通需要从银行获取250万贷款，其资本成本为250×6.12%=15.3万（考虑到两者之间有长期合作，可能会低于当期借贷利率）。2006年按业务量计算怡亚通应收账款周转率为每年26次，服务费率为1.57%，250万元贷款一年内可从客户处获得的收益为：250×1.57%×26=102.5万。由于怡亚通要控制物流和产品仓储活动，因此，其资金收益除了要扣除资本成本外，尚需扣除各种通关、物流成本。怡亚通2006年这一部分成本（约8479万元）占业务量（约181亿元）的比重约为0.5%左右，因此，怡亚通的利差收入为102.5万-15.3万-5万=81.75万。在控制风险方面怡亚通主要采取了以下几点：一是在信用额度上，怡亚通为企业提供的代付额度一般为业务量的20%~30%左右，且要求企业的业务是持续而连贯的。二是怡亚通要求控制物流过程，在物流配送方面，怡亚通自己并不经营车队，而是外包出去，并且要求对方缴纳一定比例货款保证金（通常20%~30%），账期在45天以上。在仓储方面，则通过租赁和自建的方式控制货权。三是在客户选择上主要针对IT、电子通信和医疗器械行业，这些行业一般具有生产周期短、技术含量高、价值大、需求旺盛的特点。这样怡亚通控制货权，一旦遇到风险，可以很快变现抵御风险。四是怡亚通选择的服务对象一般在行业中有很好的成长性和知名度，业务量稳定，信誉较好，从而从源头上保障可能发生的应收账款能及时全额回收。
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2005—2006年开始，怡亚通在原有的模式基础上开始进一步拓展，其主要原因在于：第一，要想保证怡亚通的利差收入，就需要加速应收账款的周转，而要实现这一目标，就需要将服务延伸到供应链运营的更多方面，帮助客户减少在非核心业务方面投入的时间和成本。第二，这种利差收入的实现受到了银行不断加息、贷款利率不断提高的挑战。此外，这种业务也逐渐为其他竞争对手模仿，从而分流了部分业务量。因此，如果不能不断创新，推出新的服务就会使怡亚通的发展受到阻碍。第三，由于垫付业务量较大，就会使得怡亚通的资产负债率很高，一旦收不回垫付款，就需要用净资产偿还，从而增加了经营的风险。
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为此，怡亚通开始逐渐延伸在供应链中的服务环节，一方面拓展服务的经营收益；另一方面降低单一采购金融存在的潜在风险。这主要体现为三种模式的推进。第一种模式是在采购服务的模式上进一步扩展分销，执行供应链金融服务模式（见图6—15）。亦即利用怡亚通的通关报关、物流、仓储、结算等方面的优势，借助于信息系统，帮助委托客户实现渠道扁平化，同时提高产品分销的效率。这样不仅能够使客户降低产品分销端的运营成本，压缩渠道库存，增加利润，同时也使怡亚通更好地协同客户商务，通过供应链服务以及金融服务，成为了客户供应链商流中的一环，真正与客户业务实现对接和协同，扩展自身的经营空间。例如，以往海外厂家要分销其经营产品，往往是众多进出口公司订货付款，然后通过运输公司将产品分销至进出口公司，之后众多分销商再向进出口公司订货付款，进行销售。这样的分销状况对于海外客户而言，产生的问题有：第一，涉及服务商和环节过多，运作复杂。企业需要面对众多的进出口公司，合同管理和结算的工作量都非常烦琐。客户企业的供应链也被人为肢解成多段，难以保证整个供应链的连续性及通畅性，增加了管理难度和管理成本。第二，物流及供应链成本较高。货物需要多次转手，产生多次出入库和存储操作，增加物流成本。第三，客户企业缺乏对终端市场信息的把握，从而降低了市场反应能力，增加了过量经营的潜在风险。怡亚通正是基于对这些问题的理解，开始涉足产品分销执行业务，并将金融服务嵌入这一过程中。具体模式是：怡亚通与海外厂家合作，作为指定供应链服务商，在与下游分销商形成交易意向后，向海外厂家支付货款，然后通过自身的服务通关报关、运输仓储，下游分销商以及最终用户支付货款后，进一步由怡亚通配送至最终用户仓库，完成分销执行业务。这种模式的采用使得中间环节大大扁平化，通过与怡亚通业务信息系统的无缝链接，使海外厂家供应链变得相对简单和高效，同时怡亚通通过对最终用户仓库的管理，加之通过对下游客户资信调查、业务风险审核、实地调查以及合同风险防范等手段，及时掌握了终端需求信息，降低了经营和融资中的风险。
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图6—15怡亚通分销执行模式
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怡亚通的另一种扩展模式是虚拟生产。即协助客户企业控制和降低生产成本，在保持企业核心业务能力的前提下，把其他一些虽然重要但非核心的业务职能外包给世界范围内专业企业，并与这些企业保持紧密合作关系，使客户企业更注重于高价值生产模式。以怡亚通整合的手机生产虚拟制造为例（见图6—16）：怡亚通联合手机方案开发商根据客户订单进行原设备生产或原设计生产加工，不仅使制造商看到，许多外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，帮助它们实现规模效益，并且三方都愿意通过这种方式获利。在相应的客户端，用户可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资，专注于它们擅长的销售业务，从而基于怡亚通参与设计的企业生产环境，将从产品的研发到投放市场的周期大大缩短，顾客定制化（customization）程度提高。其基本流程是客户向怡亚通下达订单、采购，之后怡亚通委托方案提供商提供产品方案，并且与客户确认后，向海内外零部件供应商采购，经香港和国内平台集货后，委托制造商组装生产，质检后向客户交付产品。在整个虚拟生产中，怡亚通不仅提供虚拟生产和管理的职能，同时将金融业务嵌入其中，提供综合性的融资方案。
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图6—16怡亚通虚拟生产模式
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怡亚通在协同商务和市场拓展方面，还有一个着力发展的方向，即全球采购和产品整合供应链服务模式（见图6—17），这一模式极大地延伸了怡亚通为客户服务的广度和深度，即依托全球服务网络及专业的供应链服务，对资源配置进行优势整合，帮助全球商家实现全球范围的采购与销售。同时，怡亚通通过对产品的研发、原材料采购、生产制造、市场营销等供应链环节进行优势整合，为客户提供产品定制，帮助企业优化现有供应链结构，提高产品品质及市场竞争力。这一模式的打造显然具有三个方面的特点：一是行业的渗透率提高，亦即利用自身的供应链组织能力和网络，逐渐扩大了服务行业的范围，除了原有的计算机、通信行业外，逐步向服装、百货等其他产业拓展；二是借助于怡亚通的B to X模式（宇商网），试图将业务拓展到整个供应链服务的全过程，即不仅强化原有的设计、生产、采购、物流和金融服务，还借助于其建立的宇商网进一步拓展到了解商家、找订单、开拓需求的领域，从而将完整的商流结合进供应链服务中；三是将服务的网络拓展至全球范围，以求能在全球范围内为客户提供供应链服务，并且结合金融资源，这样既能够帮助客户解决全球生产和贸易过程中的障碍，又能使怡亚通的业务逐渐延伸到国际领域。
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图6—17怡亚通全球采购和产品整合供应链模式
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怡亚通的深度分销与服务拓展
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在分销物流与服务方面，怡亚通是从进出口通关服务以及供应商管理库存服务模式开始发展起来的（见图6—18）。进出口通关服务是怡亚通最基本的业务产品，在全国各口岸（海关、机场）为进出口客户提供全面通关服务，包括订单处理、出口文件筹备、到门（港）提货及通关监管运输等，从而为客户缩短通关时间，减少货物在途时间。其主要业务有：代办进口批文、快速通关、办理进口检验检疫、代办 3C 认证、代开信用证垫付采购资金、零在途快速付汇、全程保险、代客租船订舱、办理 C.O.、FORM A 证书、垫付出口退税款。
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图6—18进出口通关及供应商管理库存服务模式
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其具体模式是当客户向其上游供应商下达采购订单后，由怡亚通代垫付，将货物送至香港怡亚通。在接到客户进口指令后，怡亚通帮助客户报关进口以及通关，并办理结汇保险事宜。之后将客户所需的产品送至客户处，客户加工完成后，进一步配送至客户下游的原设备生产厂家；或者直接配送至原设备生产厂家；或者转向怡亚通保税库，转作供应商管理库存服务。供应商管理库存服务的益处在于库存成本由原来的完税成本改变为保税成本，直接降低 17%（或更高）的库存成本，降低由于库存造成的资金积压，提高资金周转率；同时，由于库存产品未完税，因此市场的价格波动所造成的关税和增值税影响也随之降低。此外，将供应商的集货仓库设置在离工厂最近的保税区域，通过绿色通道模式做到最优化的供货时间响应，减少中间环节费用和时间。
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然而，应当看到的是尽管其所提供的进出口通关及供应商管理服务能够提高客户的满意度，并且通过金融运作实现企业的增值效益，但是这种模式的发展仍然有一定的局限。一是这种模式容易为其他企业效仿，可替代性较高。凭借这种模式所衍生出来的增值服务和增值收益较为有限，随着中国经济的发展和管理的进步，进出口通关报关和VMI服务已经成为一项较为普通的服务形态，能够提升客户黏度和盈利性的业务需要被进一步开拓。二是单纯凭借进出口通关和供应商管理库存运作支撑的供应链金融服务，容易使企业承受较高的资金压力和负债。正是在这种状态下，怡亚通通过已经建立起的分销物流和服务能力，开始向供应链下端的分支渗透，亦即将传统渠道代理商模式转变为平台运营模式，服务网络覆盖中国一至六线城镇，有效解决企业渠道下沉的成本、人才、运营三大难题，帮助品牌企业高效分销、快速覆盖中国所有终端网点，这一模式被怡亚通称为“380平台”。
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“380平台”计划是怡亚通2012年11月提出的发展方向，其第一个目标是升级“380平台”计划，即锁定中国380个地、县级市，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消品直供平台；第二个目标是借助该平台，成为上百家世界500强企业在中国的供应链外包深度服务商；最后的目标则是形成以香港为总部的十大海外平台，向众多全球跨国企业提供全程供应链服务（见图6—19）。截至2013年，怡亚通的“380平台”计划已在全国150个城市搭建了100多个平台，对应的快速消费品、粮油、IT、家电等深度供应链服务平台体系基本成型。目前已有包括与宝洁、联合利华、达能、多美滋、雀巢、强生等数十家世界500强企业建立了战略合作关系。可以看出，实施该模式的价值在于通过渠道下沉，能够帮助品牌企业实现渠道扁平化，提高流通的效率，同时也使客户的市场规模得以扩大，有利于降低客户供应链分销总成本。这一模式显然是怡亚通深度分销和服务的一种创新和努力，力求真正实现供应链从上游到下游完整的分销管理和服务。
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图6—19怡亚通“380平台”示意图
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